Zojirushi - лучшие термосы для активного отдыха


Правда ли, что «западный» кандидат всегда лучше?

Автор: Александр Александрович Крымов, кандидат психологических наук, практикующий менеджер, бизнес-консультант и бизнес-тренер. Занимается вопросами создания и функционирования служб управления персоналом, управления проектами, инновационным менеджментом. Автор книг "Вы-управляющий персоналом" и "Управление персоналом на 100%. Как стать эффективным HR-Директором". Материал любезно предоставлен автором для публикации на HRMAximum.ru.

На сей счёт среди отечественных HR существует три точки зрения.

Первая: да, однозначно лучше, поскольку имеет за плечами школу работы в современном «продвинутом» менеджменте и может принести его элементы в нашу компанию.

Вторая: таких кандидатов брать не стоит, так как они привыкли работать в совершенно иных условиях и плохо приживаются в отечественном бизнесе, где всё (как и вообще в стране) не так, как в окружающем мире. Благодаря загадочной русской душе.

Третья: а почему бы и нет?

Вторую точку зрения обычно выражают те, кто имеет соответствующий опыт. Увы, негативный.
Я, как бизнес-консультант и тренер, достаточно тесно наблюдающий работу десятков отечественных и иностранных предприятий, могу предложить своё видение. Конечно, субъективное и спорное.
Если совсем кратко, то проблема лежит в разнице корпоративных культур. Вопрос об успешности кандидата упирается в то, сумеет компания успешно ассимилировать человека с иной культурой, воспринять и плодотворно использовать те компетенции, образцы поведения и мышления, которые кандидат привнесёт в неё. Иначе будет как в фильме «Последний самурай». Героя наняли научить воевать по-западному императорскую армию против традициональных самураев, а он вместо этого осамураился и перешёл на сторону противника… Всё красиво и романтично, но никакой пользы для обеих сторон.

Для начала разберёмся, что такое «западный» кандидат? Можно ли считать таковым, например, российского специалиста, проработавшего несколько лет в США? Или – в России, но на предприятии с иностранным капиталом? А те, кто из японских и корейских фирм, - они «западные» или «восточные»? По всей вероятности, речь должна идти о наших соотечественниках, смолоду работавших в крупных транснациональных корпорациях с сильной культурой, и впитавших её (Я намеренно не называю, в каких именно корпорациях, дабы никого не рекламировать и не обижать. Названия всем известны и каждый день на слуху).

Другой вопрос: «лучше» – для кого? Если речь идёт о другой подобной корпорации, - тогда, скорее всего, да. Многие важные для нашей темы элементы культур (по крайней мере для компаний, с которыми мне пришлось работать) достаточно сходны. Если о компании чисто российского происхождения, - тогда это ещё большой вопрос.

Вот три элемента корпоративной культуры, на мой взгляд, объединяющие крупные транснациональные корпорации, и отличающие их от большинства отечественных предприятий:
• Корпоративная идеология.
• Политика в области человеческих ресурсов.
• Система корпоративного управления.

По моим наблюдениям, компании, работающие сейчас в нашей стране, относятся к трём типам культур (названия условные).
• «Пост-советские» компании.
• «Нео-российские» компании.
• Те самые транснациональные корпорации.

Встречаются также компании «гибридного» типа, объединяющие черты названных, иногда в довольно причудливых комбинациях.

«Пост-советские» предприятия – прямые потомки промышленных гигантов СССР, сменившие форму собственности и нередко – названия, но во многом сохранившие прежнюю «начинку».

Основа их корпоративной идеологии – гордость за прежние заслуги. Недавно мне довелось побывать в одном таком КБ, куда в прежние времена не подпустили бы и на пушечный выстрел, а название составлял номер почтового ящика. Огромное здание со стенами, рассчитанными на выдерживание ядерного удара. Массивные дубовые двери. На лестницах – ковры, а на стенах портреты героев при генеральских погонах и иконостасах, начиная от самого Генералиссимуса. С огромной гордостью показывают свой музей, где демонстрируются грозные изделия от самых первых, ещё 40-х годов, и до сегодняшнего дня.

Человеческие ресурсы, увы, в основном пенсионного и предпенсионного возраста. Сказывается провал подготовки ИТР, - следствие 90-х. Предприятие охотно набирает молодёжь, - выпускников Физтеха, Бауманки и других «кузниц кадров», но – не очень-то идут. А кто приходит – не всегда задерживается. Не нравится общая атмосфера, и само собой, уровень вознаграждения. Зато после 2-3 лет школы такого заведения ребят охотно берут те самые иностранные предприятия соответствующего профиля. Конечно, на гораздо более заманчивых условиях.

Система оплаты труда такова: низкие оклады, зато масса надбавок (за язык, за степень, за допуск и прочее) плюс премии: месячные, квартальные, а также 13-я зарплата. Всё это настолько сложно и запутанно, что разобраться, за что платится, почти не возможно. Никто особенно и не пытается.
Должностной рост (в советские времена слово «карьера» было ругательным, поэтому в таких организациях не употребляется) обеспечивается в основном стажем работы. Руководителями становятся инженеры, возможно, хорошие специалисты в своём деле, но не имеющие никакой менеджерской (ещё одно непонятное слово!) подготовки, и наивно полагающие, что её вполне заменяет опыт работы. Вообще, слово «опыт» - святое, а «опытный специалист» - местная священная корова.
Для того, чтобы дорасти хотя бы до минимальной начальнической должности, надо проработать на предприятии с десяток лет. Для современных молодых специалистов это, сами понимаете, не приемлемо. Поэтому в попытках хоть как-то обеспечить приток свежей крови, «Пост-советские» предприятия создают отдельные «молодёжные» подразделения. Иногда – успешно, иногда – не очень.
Трудовое законодательство блюдётся свято. Рабочий день начинается в 9.00., с 13.00 – обед, а в 18.00. все покидают рабочие места. Авралы бывают регулярно, в конце каждого отчётного периода. Выходные, праздники, отпуска, больничные – это святое.

Что же касается системы управления, то она, разумеется, практически осталась от прежних времён. Та же организационная структура, должности, документооборот. Решения принимаются исключительно «наверху», таинственно и кулуарно. Делегирование как механизм не развит, поскольку полагает определённый уровень доверия «верхов» к «низам», а это связано с риском.
Инициатива наказуема во всех смыслах. Зато любое решение принимается месяцами, а дела делаются (если делаются) – годами.
Не надо думать, что «Пост-советские» предприятия встречаются только в «оборонке». Описанная корпоративная культура свойственна учреждениям любой отрасли, и не только в промышленности, где сохраняется монополизм, нет нужды бороться с конкурентами, а клиентом (заказчиком) является либо государство, либо несколько устоявшихся с прошлых времён потребителей.

Теперь – о «Нео-российских» компаниях. Их культура диаметрально противоположна описанной выше.
Недавно мне пришлось беседовать с одним выходцем из западной компании, приглашённым в «Нео-российскую». Он сказал: «Я, конечно, понимаю, что зарабатывать деньги – это важная миссия. Но ведь должно быть что-то кроме этого?!».

Эти слова очень точно характеризуют идеологию «Нео-российских» компаний. У большинства из них существует два главных лозунга: «Делай деньги!» и «Бери больше – кидай дальше!». Оно и понятно, ведь эти организации родились по историческим меркам совсем недавно, в 90-х годах прошлого века, и создавались именно как коммерческие. Серьёзным «боевым прошлым» большинству из них гордиться рано. Некоторые из их отцов-основателей слышали о таких интересных западных затеях, как миссия фирмы, корпоративная этика и прочее, и даже пытались создавать что-то в этом жанре. Но очень скоро убедились, что никакого эффекта это не даёт, и оставили эти «игры».

Политика управления человеческими ресурсами хаотична и зависит от ситуации. В тучные годы такие компании росли как на дрожжах, без какого-либо кадрового планирования, в основном, по инициативе «снизу». Линейные руководители требовали себе всё больше подчинённых, службы персонала старались как могли, в результате чего образовалась масса работников с не слишком понятными обязанностями и квалификацией. Зато в кризис начался обратный процесс «сворачивания». Сейчас, похоже, выжившие компании снова начали разрастаться.

Подавляющее большинство работников – молодёжь. Редко где встретишь людей старше 35 – 40 лет, а те, кому за 50, вообще как кандидаты не рассматриваются. Соответственно, среди руководителей всех рангов преобладают 30-летние, а то и помоложе. Критериев выдвижения практически нет, всё решается по принципу «потянет – не потянет».
До самого последнего времени «Нео-российские» компании пополняли свои ряды исключительно с рынка труда. Первое, что делали HR, получив очередную заявку, - лезли в Интернет. Сейчас постепенно начинает вызревать идея формирования собственных кадровых резервов, но большинство мне известных компаний такого типа пока плохо представляют, как к этому подступиться.

Отсюда же – своеобразная практика формирования менеджерского корпуса. Мало кто рассчитывает на карьерный рост в собственной компании, поэтому молодые люди набираются опыта, приобретают записи в резюме, проходят какие-нибудь менеджерские курсы, а затем находят себе работу получше. Если персонал «Пост-советских» предприятий как правило проработал на них всю жизнь, то среди сотрудников «Нео-российских» вряд ли найдёшь кого-то, не сменившего 3-4 работодателей.

Трудовое законодательство «Нео-российские» фирмы начали чтить лишь в последнее время. Одновременно повышается уважение к кадровому делопроизводству и спрос на специалистов. Что же касается стимулирования труда, то здесь царит не меньший хаос, чем в «Пост-советских», только он имеет совершенно иные причины и проявления.

В СССР, как мы знаем, одной из бед была уравниловка в оплате труда: заработная плата привязывалась к чему угодно, кроме результатов. «Пост-советские» организации в основном унаследовали эту болячку, зато «Нео-российские» с самого начала провозгласили примат и власть заработанного рубля. До сих пор во многих компаниях значительная часть персонала получает заработок «от результата».

Между тем выяснилось, что работодатели, обеспечивающие стабильный доход, намного привлекательнее для работников. Но каков должен быть его размер? Ответ был один: по договорённости. В результате царит полная неразбериха: никто не понимает, почему работник А получает на 30% больше работника Б, хотя они делают одно и то же. А всё просто: так в своё время договорились. Лишь совсем недавно осознали проблему и начали наводить какой-то порядок.

Действенные системы стимулирования, одновременно привлекательные для работников и выгодные для работодателей сейчас – проблема для многих «Нео-российских» фирм, однако, этот вопрос выходит за рамки обсуждаемой нами темы. Перейдём к корпоративному управлению.

С самого начала нашего российского бизнеса в 90-х годах было понятно, что старые советские методы управления не годятся, а создавать свои было особенно некогда (делали деньги) да и незачем (сверх-рентабельность бизнеса позволяла не слишком заботиться об управляемости).

События последующих лет, включая кризисы, переделы собственности, рост конкуренции и возрастающая разборчивость потребителей товаров и услуг, да и компетентность владельцев и топ-менеджеров заставили уцелевшие «Нео-российские» предприятия всерьёз заняться управлением. Обратились к зарубежному опыту, благо он стал доступен, и тут оказалось, что это - вовсе не панацея.

Многие признанные и распространённые инструменты международного менеджмента (такие как системы сбалансированных показателей, инжиниринг бизнес-процессов, бюджетирование, системы управления качеством и прочее) с огромным трудом приживаются у нас, требуют слишком долгого времени и больших средств на внедрение. Особая тема – стратегическое планирование, которое лежит в основе западной практики управления, и так плохо прививается у нас, натыкаясь либо на непонимание целей и значения, либо на жалобы на непредсказуемость ситуации, которая не позволяет ничего планировать наперёд. Они обычно встречают огромное сопротивление персонала, и в итоге нередко вызывают лишь разочарование.

Почему так происходит – отдельный разговор. Замечу только, что «Нео-российским» компаниям приходится либо мириться с недостаточной (по мнению руководства) управляемостью, либо изобретать собственные инструменты «на коленках», как правило, по принципу «нос вытащишь – хвост увязнет».

Мечта многих владельцев бизнеса – полностью разломать всё, что есть, разогнать состав, и на этом месте быстренько выстроить эффективную корпорацию «западного» образца с соответствующим персоналом. Откуда и берётся миф об особых качествах «западных» кандидатов. Увы, такое по плечу только волшебникам.

Теперь – о транснациональных корпорациях, и о том, откуда берутся предполагаемые «особые качества» их персонала.

Идеологическая составляющая, включающая корпоративную миссию, ценности, этику и прочее, имеет в их жизни очень важное значение, и это – не прихоть и не случайность. Представьте себе корпорацию, имеющую американский бренд, со штаб-квартирой в Париже, производством в Шанхае и Гонконге и торговыми представительствами по всему миру. Штатная численность – от десятков до сотен тысяч человек. Как управлять такой махиной?

Насытить все представительства экспатами – дорого и не реально. Приходится - за счёт местного персонала. Однако полагаться каждый раз на местный рынок труда, образование и квалификацию, менталитет и прочие социо-культурные особенности бывает сложно. Поэтому создаётся новый наднациональный тип работника – Человек Корпоративный.
Главные его особенности – соответствие корпоративным стандартам как в компетенциях, так и во взглядах, мотивах и поведении. Прежде всего – полная лояльность Корпорации, - его новой родине, которая превыше лояльности стране и культуре, его воспитавшим. Напоминает идею «Нового Человека – Строителя Коммунизма», не правда ли?

Этой цели в полной мере служит политика управления трудовыми ресурсами, которую стоит рассмотреть подробно.

Если «Пост-советские» организации, испытывая дефицит новых работников пытаются реализовывать молодёжные программы, то «Нео-российские», со своим и так достаточно молодым контингентом, наоборот, с осторожностью относятся к выпускникам вузов, предпочитая более опытных кандидатов. В транснациональных корпорациях молодёжь составляет основу кадрового пополнения. «Охота за талантами» действует практически по всему миру. Конкурс очень высок, требования – также, но и обещаемые дивиденды стоят того. Опыт работы в местных (в частности российских) компаниях не слишком приветствуется; исключение составляют специалисты высокой квалификации (инженеры, программисты, учёные).

Первые годы в компании – не только освоение стандартов работы, приобретение квалификации, но в значительной мере идеологическая подготовка. Для этого служат тренинги и семинары, развитая система наставничества, ротация, стажировки и множество других инструментов. Одновременно молодой специалист должен максимально проявить себя, показать себя достойным работе в корпорации.

Одно из ключевых слов – команда. Мы все – одна большая международная команда. Наш департамент – команда единомышленников. Наш проект – это сплочённая команда. Командный дух – наше главное достояние. Ты – член команды и гордись этим. Тренинг командообразования. И так далее.

Следующие по важности слова – миссия и ценности. И то и другое необходимо знать назубок и регулярно демонстрировать своим поведением, что ты соответствуешь. За этим, в частности, внимательно наблюдают твои кураторы и наставники.

Наконец, - лидерство. Хочешь расти – приобретай лидерские качества.

Надо сказать, что новички в таких компаниях постоянно ощущают внимание и уважение к себе. В первый день работы их знакомят с коллективом, в общедоступных местах вывешивают их фотографии и поздравления с присоединением к команде. Постоянно проводятся встречи высшего руководства с молодыми специалистами. Это составляет резкий контраст со многими «Нео-российскими» фирмами, где новый сотрудник может неделю дожидаться выделения ему рабочего места, а через месяц работы толком не знать, кто его руководитель и каковы у него обязанности.

Система стимулирования труда также имеет кардинальные отличия от тех, которые мы видели в обоих типах отечественных компаний. Существует тарифная сетка (система «грейдов»), она не составляет секрета, и каждый знает, когда и при каких условиях может рассчитывать на повышение. По этой причине, кстати, в транснациональных компаниях не боятся оценки и аттестации: как правило, они означают последующую прибавку, направление на обучение, включение в кадровый резерв и прочие приятные вещи.
Премирование также существует, но на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI), так что каждый работник знает, что от него требуется, каких результатов необходимо достичь.

Наконец, о карьере. В «Пост-советских» фирмах её приходится ждать десятилетия, да и условия не прозрачны. В «Нео-российских» она чаще всего делается путём перехода из одной компании в другую. В транснациональных корпорациях это не так.

Планирование карьеры составляет один из штатных инструментов HR-менеджмента. Это создаёт преимущества как в плане мотивации работников, так и для кадрового планирования: для большинства вакансий создаётся резерв замещения. Кстати, в отличие от отечественных компаний это никого не пугает: менеджеры знают, что одним из условий их собственного карьерного роста является воспитание себе замены.

Таким образом транснациональные корпорации формируют «внутренние» рынки труда. В отличие от российских компаний при появлении вакансии они ищут кандидатов не «на стороне», а внутри фирмы.

Стоит сказать ещё об обучении и развитии персонала. В российских компаниях обоих типов это, как правило, зависит от мнения высшего руководства. Дело тормозится ещё и тем, что обученных работников приходятся удерживать: получив менеджерскую или иную подготовку они начинают искать себе лучшего применения у других работодателей. Перед транснациональными корпорациями с их политикой выращивания собственных кадров и почти неограниченной ресурсоёмкостью по всему миру такая проблема не встаёт. Поэтому постоянные тренинги, стажировки, обучение на рабочем месте – самое обычное дело для всех категорий персонала.

Осталось сказать несколько слов о корпоративном менеджменте. Выше я перечислил основные его инструменты, обычные для международных компаний, но с таким трудом внедряемые у нас. Осталось добавить: в наших компаниях, особенно «Нео-российских», очень многое зависит от личностных факторов. Бывает не так важно, как называется должностная позиция, как то, кто её занимает. Наши менеджеры зачастую берутся за те задачи, которые хотят и могут решать. В транснациональных корпорациях должностные и функциональные роли устанавливаются гораздо более жёстко, так же как и требования к претендентам на их занятие.

Может показаться, что я нарисовал слишком мрачную картину относительно российского менеджмента и слишком светлую – для «западного». В действительности всё не так печально с одной стороны и не так радужно с другой. При всех «возрастных болезнях» наш бизнес растёт и развивается, чему есть множество удачных примеров. В том числе и с использованием зарубежного опыта. Что касается международных компаний, то их время от времени сотрясают серьёзные шквалы, взять хотя бы последний финансовый кризис. Красивые идеи о корпоративном единстве, ценностях, миссии и командности также нередко остаются лишь видимостью, за которой скрывается жёсткая конкуренция работников между собой, конфликты и интриги. Здесь уместно вспомнить слова героя английского юмористического сериала «IT-Сrowd»: «Мы все – одна сплочённая команда! А тех, у кого недостаточно командности, я выброшу на улицу!».

Но при всём при том не будем забывать, насколько производительность труда у них выше, чем у нас. Во многом благодаря корпоративной культуре.

В завершение вернёмся к вопросу, послужившему заголовком этой статьи. Так всё-таки, «западные» кандидаты – лучше? Или нет?
Не хуже и не лучше. Просто другие.

Приём на работу «Корпоративного Человека» в отечественную компанию «Пост-советского» или «Нео-российского» типа подобен попыткам заткнуть круглое отверстие пробкой треугольного сечения: может получиться, только если пробка не слишком жёсткая. В этой ситуации взаимная адаптация работника и компании многократно усложняется. «Западный» работник не поймёт ни корпоративной культуры, ни системы управления; по крайней мере обнаружит отсутствие многих привычных для него механизмов. Возможно, он постарается создать их сам, но это скорее всего приведёт к трудностям и конфликтам.

Насколько плодотворны могут быть попытки вырастить культуру и управление международного типа, нанимая «западных» менеджеров? Теория систем гласит, что не может одна деталь работать лучше, чем весь механизм. Я не исключаю успеха, но лишь при условии мудрости и очень крепкой политической воли высшего руководства. А также – изрядного запаса временных, финансовых и других ресурсов, поскольку переход к новой системе без крови и пота не обходится.

Но давайте вспомним: ещё 20 лет назад у нас в стране ни бизнеса (кроме подпольного), ни менеджмента и в помине не было. А сейчас?
Так что в целом я полон оптимизма. В долгосрочной, стратегической перспективе.
20 февраля 2011
Автор: Александр Александрович Крымов, кандидат психологических наук, практикующий менеджер, бизнес-консультант и бизнес-тренер. Занимается вопросами создания и функционирования служб управления персоналом, управления проектами, инновационным менеджментом.


Читать также

  • Возможно ли регламентировать корпоративную культуру?
    В статье рассматриваются основные инструменты регламентации корпоративной культуры - кодексы корпоративной культуры и корпоративные стандарты поведения. Приводятся рекомендации по содержанию, подготовке и внедрению регламентов, а также практические примеры из опыта отечественных и зарубежных компаний.
  • Уходя - Уходи... или все-таки остатья?
    В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.

Статьи этого раздела

  • Ценностное предложение работодателя EVP (Employment Value Proposition)
    Ценностное предложение работодателя EVP (Employment Value Proposition) – в настоящее время одна из самых популярных тем в HR среде. В данное понятие включают все блага, которые сотрудник получает от работодателя в благодарность за труд.
  • Как правильно отмечать в компании Новый год?
    Как правильно отмечать в компании Новый год? Может ли это послужить не поводом очередной «гулянки», а стать инструментом достижения важных целей компании? Альтернативные корпоративные подарки на НГ: актуальность для сегодняшнего российского рынка. В нашей стране…
  • В офисе как дома. Мотивируем по-новому
    Многие сотрудники проводят на работе большую часть дня. Если все это время они чувствуют напряжение и дискомфорт, то это неизбежно влияет на их эффективность. В связи с этим возникают вопросы: как изменить установку сотрудников «живу два дня в неделю, остальное время работаю» и чем мотивировать сотрудников, если обычные методы не подходят?
  • К результату через культуру
    Компании развивают корпоративную культуру, направленную на достижение высоких результатов. Как транслировать принципы корпоративной культуры и ценности компании для повышения эффективности и достижения целей компании?
  • Оценка эффективности HR-брендинга
    Оценка эффективности HR-брендинга (отслеживание измеримых показателей): понятные и доступные примеры; прямая связь с вложенными и потерянными инвестициями; системы расчета
  • Как работать с HR-брендом
    Наиболее важным в работе над HR-брендом является определение своего места на рынке, в умах соискателей и текущих сотрудников – одним словом, позиционирование компании как работодателя для всех категорий персонала.
  • Какие предметы в офисе помогут стать влиятельным
    Если вы читаете книгу за столом, ответ на вышеприведенный вопрос может находиться на расстоянии вытянутой руки. Что это будет? Скрепки? Ручки? Карандаши? Промокашки? Транспортир? Ежедневники? Пресс-папье? Принтер? Ваши офисные ящики полны разных предметов. Так какие же упрочат ваше влияние?
  • Рабочее радио для офисного сотрудника
    Первая ассоциация, которая возникает при словах «корпоративное радио», ― завод, цеха и громкоговорители под потолком. Действительно, во многих организациях (как правило, в производственных, добывающих и перерабатывающих) до сих пор вещают собственные радиостанции. Информация о том, что этот формат коммуникаций до сих пор жив и даже активно используется, и подтолкнула меня к идее создать корпоративное радио BDO.
  • Связующая роль HR. Роль HR-подразделения в обеспечении бесперебойной работы компании
    Правильно выстроенные коммуникации между частями организационного механизма многократно повышают его эффективность. Дефекты в коммуникациях создают эффект попадания в механизм песка вместо смазки: все движется со скрипом, и на определенном этапе может перегреться и заклинить. Рассмотрим роль HR-подразделения в обеспечении бесперебойной работы компании.
  • Информирование персонала: задачи, подводные камни, решения
    В статье раскрываются роль информационной политики в отношении персонала, требования к системе информирования, а также рассматриваются возможности использования различных инструментов внутреннего PR для информирования персонала.
  • Хищные культуры
    Иногда человеку бывает трудно понять причину своего неуспеха в новой компании. Особенно когда такой причиной становится чужеродная новичку корпоративная культура — она выталкивает его, связывает по рукам и ногам, не позволяя действовать эффективно. Культура «свой — чужой», которую мы рассмотрели в прошлой статье, — один из примеров хищных корпоративных культур. А всего их четыре.
  • Создание корпоративного спортивно-оздоровительного центра
    Каждый работодатель заинтересован в хорошем здоровье работников. Кто и как готов стимулировать свой персонал на здоровый образ жизни, рассказывается в статье. Автор освещает некоторые варианты социального пакета российских компаний и подробно останавливается на таком, как организация корпоративного спортивно-оздоровительного центра структурного подразделения компании.
  • Формируем конкурентоспособный имидж компании
    Современные тенденции развития бизнеса диктуют определенные стратегии поведения компаний на внешнем рынке. Возрастает конкуренция среди работодателей на рынке труда, ужесточаются требования к кандидатам как с точки зрения профессиональных знаний, навыков и умений, так и с точки зрения личностного соответствия образу необходимого сотрудника. Крупные компании выходят на новый уровень конкурентной борьбы - борьбы на уровне имиджевых характеристик, которая позволяет привлекать лучших кандидатов с меньшей потерей временных и материальных ресурсов.
  • Корпоративное питание: как организовать
    Статья описывает процедуру и возможные варианты организации корпоративного питания, а также рекомендации по проведению тендера для организаций - поставщиков услуг питания.
  • Возможно ли регламентировать корпоративную культуру?
    В статье рассматриваются основные инструменты регламентации корпоративной культуры - кодексы корпоративной культуры и корпоративные стандарты поведения. Приводятся рекомендации по содержанию, подготовке и внедрению регламентов, а также практические примеры из опыта отечественных и зарубежных компаний.
  • Женщина-начальник: плюсы и минусы
    Из своего опыта руководства кадровой службой и практики консультационной деятельности по управлению персоналом знаю, что часто возникают споры по поводу назначения на руководящую должность женщины. Хотела бы поделиться своими размышлениями. Сразу скажу, что минусов, если…
  • Доверительные отношения с персоналом: плюсы и минусы
    Успех любой компании зависит от разных факторов: от состояния рынка, экономических отношений, человеческих ресурсов и др. Одним из наиболее значимых из них, на наш взгляд, является характер отношений с персоналом.
  • Эффективные коммуникации в организации
    Коммуникация — процесс и результат обмена информацией. Эффективные коммуникации — обмен информацией, на основе которого руководитель получает возможность принятия эффективных решений и доводит до сотрудников принятые решения.
  • Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации
    Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся: 1. выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя; 2. критерии распределения поощрений и вознаграждений;…
  • Американские работодатели находят способ контролировать даже тех сотрудников, которые работают из дома
    Электронный мониторинг встроен в сайт oDesk.com, который помогает 90 000 программистов, сетевых администраторов, графических дизайнеров, редакторов и других специалистов и 10 000 клиентов по всему миру найти друг друга. Система делает случайные скриншоты экрана работника шесть раз в час, записывает нажатия клавиш и щелчки мыши и может делать снимки фрилансеров за работой с помощью веб-камеры. Клиенты могут в любое время войти в систему и посмотреть, работают ли их подрядчики, что они делают и сколько времени у них уходит на работу. Еженедельные счета клиентов во многом зависят от этих данных. Каждый раз, когда делается скриншот, внизу экрана работника выскакивает маленькая иконка.
  • Чтобы не было мучительно больно
    По данным опроса, проведенного британскими социологами, почти треть женщин, опозоривших себя своим поведением на корпоративной вечеринке в прошлом году, были уволены или решили уволиться сами.

Подписка на новости сайта

Мероприятия:

Семинары / курсы / тренинги:



Реклама