Как быть, если в кризис счастье привалило

Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
Публикация основана на личных наблюдениях автора.

Не было бы счастья…

Крымов Александр Александрович - кандидат психологических наук, практикующий менеджер, бизнес-консультант и бизнес-тренер. Автор популярных изданий "Вы - управляющий персоналом" и "Управление на 100%. Как стать как стать эффективным HR-директором". Занимается вопросами создания и функционирования служб управления персоналом, управления проектами, инновационным менеджментом. 

Статья написана автором специально для HRMaximum

Руководитель компании узнаёт, что кризис принёс ему не только проблемы, но и возможности, когда к нему выстраивается очередь конкурентов с предложениями выкупить по дешёвке складской запас, а то – и весь бизнес с потрохами.

Жизнь не справедлива. Многие компании, получившие шанс именно в кризис, обязаны этим не столько эффективному управлению, сколько чистому фарту. Ощутимые удары получили те, кто в докризисные годы очень неплохо себя чувствовал. И, в соответствии с научным менеджментом, затеяли долгосрочные стратегические проекты. Или затоварились импортом, который превратился в неликвиды. До точки безубыточности – как до Пекина… Зато в долгах по уши.

И наоборот, как ни парадоксально, урон понесли мелкие фирмы, работающие на коротких деньгах. У них нет запаса прочности, и падение спроса оказалось для многих фатальным. То же относится к тем, кто до кризиса был ориентирован на 1-2 крупных производителей, особенно зарубежных, и/или столько же крупных отечественных потребителей. Для них потеря одного поставщика или клиента вылилась в сокращение оборота на 80-90%.

Кто же получил шанс? Средние компании – операторы рынка, не обременённые особыми материальными и производственными активами. Зато имеющие более-менее устойчивую клиентуру и постоянных поставщиков. В один прекрасный день они обнаружили: да, спрос упал на 30%. Это плохо. Зато с рынка ушло 60% конкурентов, а то и более. Что хорошо. Или: в кризис изменилось потребительское поведение. Платёжеспособный спрос где-то сократился, зато у нас вырос.

Такие компании последние десятилетия, даже в кризис 08-х, пребывали в относительно стабильном состоянии. Тот же товар, та же модель бизнеса, те же люди. Нет подвигов, зато нет и катастроф. Нельзя сказать, что всё шло гладко: без бардака и нервотрёпки бизнес вообще не обходится. Зато сейчас они в одночасье получили возможность вырасти, придавив конкурентов. И в после-кризисную эпоху (которая, будем надеяться, наступит) войти уже в новом качестве.

Что же этому мешает?

Главная проблема: система управления не вытягивает новых нагрузок. Понятно, что в условиях кризиса главная команда: «Свистать всех наверх!», не важно, собираемся мы пойти ко дну или взлететь. Но взлёт требует не только общих сверх-усилий: придётся на ходу перестраивать многое, менять привычные правила игры, а то и персонажи.

Адизес в помощь

Ицхак Адизес сейчас один из самых популярных в мире специалистов по корпоративному развитию. Он часто приезжает в Россию, у нас издано больше дюжины его книг (см.примечание 1).

Методология Адизеса нам пригодится. В двух словах:

Компании, как живые организмы, проходят ряд стадий развития: рождение, детство, юность, расцвет, зрелость, закат. Переход от одной стадии к другой проходит через внутренние кризисы, в результате которых она либо гибнет, либо выходит на новые горизонты.

Менеджеры, как и все люди, имеют индивидуальные особенности. Кто-то лучше подходит для одного, кто-то – для другого. Классификаций менеджерского поведения много, Адизес предложил свою. Он выделяет 4 стиля поведения менеджеров:

Предприниматель: стратег, затевает новое, не боится рисков;

Производитель: тактик, решает конкретные задачи: рабочая лошадка;

Администратор: осторожный, аккуратный, следит, чтобы всё было по правилам;

Интегратор: направлен на человеческие отношения, работает на сплачивание коллектива.

Бизнес начинают романтики-Предприниматели, вершат деловитые Производители, а заканчивают счетоводы-Администраторы. Дружелюбные Интеграторы следят, чтобы они не ссорились. На каждом этапе развития нужны свои стили.

Методология Адизеса практична и многое объясняет. К сожалению, в нашем случае её применимость ограничена, и вот почему.

Во-первых, Адизес описывает естественные циклы развития, где переход компании от стадии к стадии может длиться годами. Мы же имеем дело с краткосрочной (надеемся :) кризисной ситуацией. Вот кончится она – и шансы уйдут. Надо ловить момент!

Во-вторых, всё выглядит красиво, пока читаешь или слушаешь лекцию. Зато на практике… Что-то не видно на «Хэд-хантере» объявлений «Приглашаем производителей и интеграторов». Ищут всё больше сейлзов и бухгалтеров…

В-третьих, по Адизесу, преобразования компании – целенаправленный процесс с участием всего менеджмента, вдохновляемый Топами и сопровождаемый мудрыми консультантами. Так, значит, останавливаем бизнес и начинаем преобразовываться. Это в условиях кризиса! А кто зарабатывать будет?

Развитие компании и в обычных-то условиях похоже на ремонт своими руками квартиры, в которой живёшь. Хорошо было бы на время съехать и оставить ремонт на подрядчиков, да ведь за ними глаз да глаз нужен. И съезжать некуда.

Давайте жить в предлагаемых обстоятельствах.

Предлагаемые обстоятельства

Вот команда наша: Я, Маша, Коля, Наташа и Главбух Ирина Захаровна. И ещё то ли 30, то ли 40 работников, точно не знаю, спросите у Наташи.

Я – владелец фирмы. Занимаюсь Вообще Всем. Маша – мой партнёр. Типа, коммерческий директор: всё покупает и всё продаёт. Коля у нас на хозяйстве. Вкручивает лампочки, ругается с арендодателями, покупает мебель. Наташа отвечает за персонал. Нанимает и выгоняет грузчиков, а также делает всё, чем нам недосуг заниматься. Ирина Захаровна – Главбух и есть Главбух, тут объяснять нечего.

Есть у нас отделы закупок и продаж (оба под Машей), пару складов арендуем. Бухгалтерия, отдел кадров, юрист. Все заняты по уши. Есть даже маркетолог Света: она у Маши накладные проверяет.

Имеем 2 филиала: в Самаре и Владимире. В Самаре у меня двоюродный брат, а Владимир – чтобы показать «козу» конкурентам.

На первый взгляд – не серьёзно, уж точно не Тойота. Однако, на таких фирмах минимум четверть нашего ВВП держится (если не считать банков и нефти-газа), и они же, если не прогорят, избраны Судьбой для рывка в условиях кризиса.

По Адизесу, такие компании – на грани стадий развития юности и (смачное авторское название) «давай-давай». Вот как они живут:

  • Всё держится на личностях (отсюда – и «Маша и Коля» вместо должностей)
  • Каждый менеджер выбирает, чем заниматься, отсюда – годами оголённые участки, за которые никто не берётся
  • Относительная стабильность персонала (кроме текучки среди грузчиков)
  • Нет чёткой структуры, норм и правил: всё «на понятиях»
  • Нет приоритетов: всё одинаково важно!
  • Нет особого планирования: сколько заработали – столько заработали
  • Нет управленческих учётов – достаточно бухгалтерии
  • Компания не может точно сказать, сколько она заработала, потому что не умеет считать затраты
  • Нет системы мотивации: у всех оклады – как договорились, иногда – премии, если повезёт
  • Денег вечно не хватает
  • Постоянный аврал: всё надо было вчера!
  • Основное занятие менеджмента – борьба с текучкой
  • Ощущение, что компания движется от одного «ахтунга» к другому, но всё как-то разруливается.

Казалось бы, положение неустойчивое, но может вполне комфортно длиться десятилетиями. Такие фирмы, прошедшие детство, но так и не ставшие взрослыми, можно назвать «Питер Пэн». А ведь этому персонажу уже больше 100 лет!

Кризис даёт им возможность не только расшириться в рынке, но и перейти к стадии расцвета. Для этого нужны только воля, настойчивость и здравый смысл. 

Хоровод проблем

Резонный вопрос: а что мешало фирме «Я и Маша», описанной выше, совершить рывок и выйти на новый уровень в прежних, стабильных условиях? В основном текучка и привычка.

Такие фирмы не рождаются в одночасье в нынешнем виде. Большинство из них начинались когда-то, как ПБЮЛ «Я». Купили-продали, купили-продали. Для всего этого хватало Саши и Маши. Никакой системы управления, планирования и прочего, не говоря уже о маркетинге, не требуется.

Потом стало уже шестеро, десятеро… Отношения не меняются. Все друг друга знают, как-то между собой договариваются, все с владельцами – по имени и на «ты». В крошечных фирмах такая местечково-семейная атмосфера естественна, ничего более сложного и не нужно.

Это называется ручным управлением: первые лица компании руководят всем, и все к ним бегают со всеми же «проблемами», от перегоревшей лампочки до застрявшей дебиторки.

Ручное управление работает, пока компания одноэтажная, т.е. между «Топами» и всеми остальными нет промежуточного звена. Но – до того момента, когда количество таких прямых контактов зашкаливает и превышает естественные человеческие возможности. Ну, не может директор лично управлять 30-ю подчинёнными! Приходится создавать управленческую прослойку, - линейный менеджмент. А из кого? Свои почему-то не хотят, а с рынка труда брать стрёмно.

Рулить вручную уже не выходит. Надо использовать другие инструменты управления: планирование, учёты, отчётность. Их надо создавать, а кто этим будет заниматься? Все и так заняты по горло! Да и от привычки руководителя лично во всё влезать избавиться не проще, чем от курения. Такое зависание между детством и зрелостью может длиться годами. Не комфортно, но привычно.

Руководитель фирмы, понимающей, что надо что-то менять, чувствует себя как в русской народной игре в хоровод. Вокруг тебя кружат сцепленные между собой проблемы, а тебе надо найти в цепочке слабое звено, чтобы вырваться. Только вот где оно? Ведь всё одинаково важно!

Это означает, что он, когда-то бывший Предпринимателем, постепенно, под влиянием проблемного хоровода, превратился в Производителя, который только и делает, что решает текущие задачи. Утратив главное преимущество Шефа: взгляд на картину сверху.

Что делать? Остановиться и подумать.

Вырываемся из круга: проблемы и возможности

Выбраться из хоровода проблем лучше всего физически: куда-нибудь уехать в спокойное место, отключив мобильник. Можно в одиночку, можно – командой, оставив кого-нибудь на хозяйстве.

И там, на пленэре, задаться вопросом: КРИЗИС ПОЗВОЛЯЕТ НАМ ПОДРАСТИ В 1,5 – 2 РАЗА ЗА ГОД. Что для этого надо?

Откуда взялась эта цифра? А не важно. Вы же Предприниматель! Доверьтесь интуиции!

Подробнее, цепочка рассуждений выглядит так:

  • Чего хотим?
  • Чего для этого не хватает?
  • Где это взять?

Покрутившись по этой цепочке в несколько итераций само собой вылезут те самые слабые звенья хоровода проблем, за которые надо браться в первую очередь. 

Типичные примеры из практики

У всех очень много работы, некогда заниматься преобразованиями

Амбициозная задача двукратного роста в кризис с выходом компании на новый уровень развития достаточно привлекательна, чтобы найти на неё время. Если кто-то так не считает, - лучше и не ввязываться. Разбудите в себе Предпринимателя!

Времени обычно не хватает на то, что не любишь делать, или боишься взяться, например, на тот же ремонт квартиры. Основную массу времени и сил руководителя поедают его собственные подчинённые. Если продолжать руководить вручную, привычными методами, то всё останется по-прежнему.

Чтобы выделить личный ресурс на развитие компании, придётся менять стиль руководства, в том числе, приучиться перекладывать работу на чужие плечи. Для этого есть специальные приёмы, которые не так сложно освоить (примечание 2). Сходите на хороший управленческий тренинг.

Чего не стоит делать: проводить преобразования факультативно, среди обычной текучки. Только время зря потратите. Развитие компании должно быть главным приоритетом.

Нам постоянно не хватает денег

Если компания на плаву, да ещё намерена расти в кризис, такого просто не может быть. Скорее всего, речь идёт не о хронической нехватке, а о рассогласовании денежных потоков. Отсюда – часто возникающие кассовые разрывы.

Это – типичная проблема небольших компаний, которые привыкли обходиться бухгалтерским учётом (т.е., считать, сколько уже заработали и потратили), но плохо умеют заниматься финансовым планированием: сколько и когда мы собираемся заработать и потратить.

Составьте прогноз движения денежных средств на перспективу месяц – квартал. Большая точность не нужна: погрешность в 10-15% вполне удовлетворительна. Ведь крупные кассовые разрывы образуются из-за крупных платежей, а пики – из-за поступлений от крупных клиентов. И то и другое обычно известно заранее. Для этого не нужен какой-то особый софт: всё за несколько дней считается «на коленках» в Excel. А потом договоритесь с партнёрами о сдвигах платежей, чтобы не попасть в очередную долговую яму.

Чего не стоит делать: начинать с внедрения какой-то особо хитрой компьютерной программы, которых сейчас предостаточно. Научитесь сначала планировать вручную, потом будет проще перейти к системе.

Ещё важно: эту работу нельзя сделать один раз: результаты устаревают каждый месяц. Превратите финансовое планирование в постоянно действующий управленческий инструмент.

Хотим удвоить продажи, но сейлзы едва справляются с потоком заказов

Сначала надо оценить показатели сейлзов. Чаще всего срабатывает закон Парето 20% к 80%. То есть, из 10 продавцов 2-3 обеспечивают 70-80% оборота. Ещё 2-3 – 10-15 %. Остальные то ли не хотят продавать, то ли не умеют. Это значит, что для удвоения объёмов надо найти ещё 2-3 таких же «звёзд».

Надо подслушать, как работают с клиентами «звёзды» и обучить остальных. Или создать для «звёзд» особые условия и сделать их наставниками. Создать «мотивацию», жёстко привязав доходы продавцов к результатам. Плюс – набрать ещё 3-4 с рынка труда, возможно, взять лучших от разорившихся конкурентов.

Через 2-3 месяца посмотреть, что получилось, и 3-х самых слабых уволить… а можно с этого и начать!

Чего не стоит делать: нанимать бизнес-тренера, писать «скрипты» и заставлять всех работать по шаблону. Механические заученные ответы на входящие звонки только раздражают клиентов. «Звёзды» выезжают на индивидуальных техниках продаж.

Склад и логистика не выдержат удвоения товарного потока

Вы хотя и не Тойота, но изобретённые там принципы кайдзен вполне можете использовать. Это не так сложно, как кажется3. Надо провести анализ частоты поставок и отгрузок товара по номенклатуре, определить ассортимент с наибольшей оборачиваемостью, распределить его ближе к зонам комплектации и упаковки. Если таких зон нет – выделить. Использовать средства визуализации: маркировка товара разными цветами и символами. Перераспределить графики приёмки и отгрузки товара. Выделить неликвиды и избавиться от них, или положить подальше. Даже такие простые меры могут удвоить производительность склада.

Чего не стоит делать: нанимать побольше комплектовщиков. Если на складе нет порядка, это только увеличит сумятицу.

Я уже делал, как вы советуете: собрал свою команду и предложил вместе подумать. За три часа никто ничего умного не сказал, только время потратили

Разработка идей развития (стратегическая сессия), особенно людьми, погружёнными в повседневную текучку, - дело не простое. Её надо специально готовить и использовать специальные техники фасилитации и модерации. Стоит привлечь для проведения опытного коуча, бизнес-тренера.

Чего не стоит делать: выбирать такого ведущего в интернете по принципу «самый дорогой и раскрученный» или наоборот, кого подешевле. Обязательно посмотрите портфолио, убедитесь в наличии положительного опыта проведения именно таких сессий в компании, похожей на вашу. Лучше всего – опыт в вашей же отрасли: что годится одним, может быть неприемлемо для других. Обязательно попросите рекомендаций и получите отзывы от клиентов! 

Заключение: и что дальше?

Дальше – самое интересное.

Как только вы зацепитесь за любую из перечисленных проблем, или за что-то другое, начнётся вытягивание всего клубка за ниточку. Потребуется быстро научиться маркетингу, управленческим учётам, современному управлению персоналом.

Положительные сдвиги вы начнёте замечать месяца за 3-4, первые серьёзные результаты – через полгода. Через год при благоприятных обстоятельствах – не узнаете свою компанию.

Значит ли это, что через год всё закончится и все проблемы будут решены?

- Конечно, нет. Ицхак Адизес пишет: есть только одно место без проблем, - кладбище. Нынешние проблемы решатся, но их место займут новые, более сложные, интересные и амбициозные.

И в заключение – тост Адизеса: «Пусть чтобы ваши проблемы будут достойны вас!»


1 Особенно рекомендую книгу Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Если вам некогда читать, кратко эта методология изложена в книге «Управление персоналом на 100%», бесплатно доступной в текстовом и аудио-форматах на сайте http://akrymov.com.

2 Например, см. https://delovoymir.biz/2016/03/31/kak-ozadachit-podchinennogo-poshagovoe-rukovodstvo.html

3 Подробно об этом: https://delovoymir.biz/2015/12/21/kaydzen-dlya-torgovoy-kompanii.html

14 августа 2016

Статьи этого раздела

  • Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников
    Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.
  • Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство
    Если вы — руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если — директор Крупного Холдинга, — так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.
  • Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?
    Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.
  • Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала
    Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.
  • Жестокий руководитель. Кого винить?
    В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…
  • ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании
    В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.
  • Как небольшим компаниям решать проектные задачи
    Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.
  • Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу
    Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.
  • «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров
    Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.
  • Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности
    За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…
  • Рекомендации работодателям в кризис
    За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…
  • Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?
    Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.
  • Как увеличить производительность труда работников
    Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…
  • Производительность труда в компании: вызовы кризиса
    Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.
  • Оценка эффективности HR-Департамента
    Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.
  • Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик
    Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.
  • Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры
    Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.
  • «Свои» люди в компании. Нюансы отношений
    На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.
  • Что такое управление?
    Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?
  • Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?
    Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?
  • Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять
    Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…
  • Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге
    Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.
  • 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета
    Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.
  • Создание команды мечты!
    Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?
  • Как правильно составить договор на аутсорсинг
    Заключая с провайдером договор на оказание услуг аутсорсинга, мы рекомендуем обращать внимание на пять важных моментов
  • Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
    На работе часто можно услышать: «Со мной здесь никто не советуется!» Вы знаете, что скрывается за этой фразой: компанию не волнуют мнения сотрудников. Их никогда не спрашивают: «А ты что думаешь?» Даже если речь идет о меню в корпоративной столовой.
  • Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа
    Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.
  • Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом
    Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…
  • Надо определить необходимую численность специалистов в компании
    Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
    Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.
  • Принципы адаптивности в структуре организации
    В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.
  • Как бороться с неплатежами потребителей?
    Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
    На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.
  • Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров
    Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…
  • Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват
    Фрилансеры — работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.
  • Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)
    Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …
  • Три дракона для начинающего менеджера
    Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.
  • Особенности управления персоналом малого предприятия
    Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.
  • Как попросить о повышении заработной платы
    Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.
  • Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации
    Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…
  • Экспресс оценка состояния HR-бренда
    HR-брендинг компании это очень актуальное в настоящее время направление. Однако методы его проведения - создания бренда лучшего работодателя в настоящее время не проработаны. Отечественная практика только начинают проявлять себя в этой важной области, появились первые отечественные книги посвященные HR-брендингу. Зарубежная литература, конечно, есть, но их опыт не всегда может быть применен в наших условиях. Слишком разные ступени социально-экономического развития. Автор длительное время занимался изучением проблемы формирования HR-бренда компании и наработал определенный практический опыт, которым и хочет поделиться с читателями.
  • С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению
    Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.
  • Как создать внутрифирменную бюрократию
    «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!
  • Если подчиненные "звезды"
    Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?
  • Манипулирование руководителем
    Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.
  • Система управления по целям (результатам)
    Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.
  • Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда
    Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…
  • Планирование работы HR-менеджера
    Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?
  • Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными
    Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.
  • Золотые правила управления проектами
    Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.
  • Работа в команде: ключевые факторы успеха
    Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…
  • Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR
    Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.
  • Переговорные приемы и хитрости
    Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.
  • Как организовать и успешно провести собрание
    Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания — особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.
  • Отдел продаж может работать как часы
    Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.
  • Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
    Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?
  • Коэффициенты расчета текучести кадров
    Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
  • Последний ресурс: Хаос от лояльности
    «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», — представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…
  • Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов
    Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.
  • Как сработаться со сложившейся командой - 19 советов
    19 советов, которые помогут топ-менеджеру проявить себя на новом месте и не оттолкнуть коллектив
  • Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением
    Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением. Слишком часто происходят сбои, изменения среды — нужно быстро принимать эффективные решения. Посидеть, оценить, подумать просто нет времени. Успешные бизнесмены с…
  • Особенности российской этики менеджмента
    Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. К примеру, одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К…
  • Человеческими слабостями нужно пользоваться
    Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.
  • Определение SWOT - анализа
    «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:
  • Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам
    Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…
  • Сказано - сделано, или методика постановки задач
    Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.
  • Кадровые миграции
    Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?
  • Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?
    В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.
  • Стресс-менеджмент
    Давно замечено, что современный человек слышал о множестве важных вещей, влияющих на качество его жизни, однако продолжает строить и организовывать свою жизнь по привычке, так и не научившись использовать свой богатейший запас знаний. Это замечание как нельзя лучше подходит к нашим знаниям о стресс-менеджменте. Практическим рекомендациям по разработке технологии управления стрессами в организациях посвящена данная статья.
  • Внутриличностные конфликты работников бюджетной сферы
    Каждый человек, как существо не только биологическое, но и социальное, многообразен в своих проявлениях. Будучи включенными в несколько социальных групп, такие как семья, работа, учеба, мы постоянно сталкиваемся со множеством противоречий. Психологи выделяют четыре основных…
  • Устранение деструктивного лидерства
    Большой ущерб деятельности организации в целом способны нанести, неформальные лидеры различных групп. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.
  • Как самому зарегистрировать фирму
    Материал предназначен для экономных авантюристов, которые не любят платить деньги посредникам и хотят познать все прелести самостоятельной регистрации юридического лица
  • Четыре шага к убеждению
    Для бизнесменов как никогда важным становиться освоение искусства убеждения. Времена директоров, использовавших лишь административно-командные методы, прошли.
  • Как воздействовать на малые группы людей
    Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы или более широкие системы внутри организации. Например, менеджер, отвечающий за кадры, хотел бы влиять на использование власти руководителями; финансовый менеджер может хотеть изменить процедуры, относящиеся к составлению бюджета; менеджер по маркетингу может желать углубить осознание всеми необходимости постоянного поддержания качества продукции.
  • Мест нет
    Форумы в интернете полны отчаянных воплей тех, кто уже потерял работу из-за развернувшегося кризиса. Зато работодатели получили наконец-то возможность нанять настоящих профессионалов, а не тех, кто попадется под руку.
  • Тренды дня: скорость, инициатива и смелость первопроходца.
    Если бы у Вас появилась возможность исправить в работе компании 3 вещи, что бы это было?
  • Как избавиться от опозданий сотрудников?
    Постоянно опаздывающие на работу сотрудники — притча во языцех у HR коммерческих компаний. При личных встречах, на конференциях и форумах HR искренне делятся с коллегами как мерами, предупреждающими опоздания, так и способами наказания провинившихся.
  • Конкурентная битва
    Когда я веду семинары, то в начале я всегда провожу опрос группы – зачем они пришли, какую проблему хотят решить? Так вот, на семинарах по продажам меня часто спрашивают о том, как продавать на высоко конкурентном рынке в условиях убийственного снижения цен. И этот вопрос, заметьте, задают продавцы.

Подписка на новости сайта