Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда

Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об этом, как правило, тогда, когда начинают заниматься созданием единой системы оплаты труда и мотивации персонала. Вот тут-то и начинаются проблемы.

Для того чтобы создать единую сбалансированную систему оплаты труда для предприятий холдинга, нужно "на входе" иметь унифицированную организационную структуру. Это необходимо для проведения грейдирования, или распределения должностей по уровням оплаты, и позволяет соотнести схожие по уровню и функционалу должности, создать их единый перечень и штатное расписание, которым можно легко управлять.
Параллельное проведение процессов унификации организационной структуры и создания единой системы оплаты труда и мотивации персонала, как правило, приводит к торможению разработки системы оплаты или к необходимости принятия "кривых" решений. Но мало разработать правильную организационную структуру, необходимо ее еще внедрить. И на этом этапе вступает в игру человеческий фактор. В итоге после всех согласований и учета личных обязательств руководителя из правильной и стройной структуры получается монстр из страшного сна управленца, с лишними подразделениями "рахитичного" состава, с должностями, наименований которых нет не только в ЕТКС, но и в профессиональном сленге, с лишними уровнями иерархии, число которых доходит до абсурда, и т.д.

Думаю, свидетелями таких метаморфоз были многие, но не всем приходилось "укладывать" этого монстра в единую систему оплаты труда. Например, к какому уровню оплаты труда необходимо отнести, или, проще говоря, с кем на одну ступеньку поставить начальника отдела инвестиционных проектов одного из пяти предприятий холдинга, если управлением инвестиционными проектами занимается управляющая компания холдинга, а на всех остальных четырех предприятиях такой же объем полномочий и ответственности у руководителей отделов капитального строительства, которые и занимаются сопровождением строительства объектов в рамках инвестиционных проектов. То есть полномочия одинаковые, а должностные инструкции у всех "начальников" разные?
Давайте рассмотрим все этапы процесса разработки унифицированной организационной структуры, а также основные проблемы и подводные камни.

1 этап. Диагностика

Сначала необходимо собрать регламентирующие документы, отражающие стратегию развития компании, функциональные стратегии, действующие оргструктуры всех предприятий, входящих в холдинг, приказы и положения о распределении полномочий, положения о подразделениях, положения о филиалах (если речь идет об операционной компании), описание бизнес-процессов (если есть). Изучить все эти документы, для того чтобы представить себе существующую ситуацию. Затем необходимо обязательно провести серию интервью с ключевыми топ-менеджерами, опросить их на предмет видения стратегии компании и функциональной стратегии, выяснить, какие задачи, по мнению менеджера, необходимо решить в ближайшей перспективе, необходимы ли изменения в организационной структуре компании или в подчиненных ему подразделениях для достижения поставленных целей. Как правило, профессиональные топ-менеджеры имеют сформированную позицию по всем перечисленным вопросам. Эта информация поможет вам в дальнейшем при проектировании оргструктуры выбрать наиболее подходящие для вашей компании варианты и избежать лишних итераций согласования.

После сбора всех вышеуказанных данных необходимо провести следующий анализ:
- Соотнести тип действующей оргструктуры с направлениями развития компании.
- Определить, какая степень централизации потребуется для достижения поставленных целей. Это будет влиять на распределение полномочий и ответственности между управляющей компанией и предприятиями, входящими в холдинг.
- Проанализировать существующее распределение полномочий и ответственности между топ-менеджерами, выявить дублирование функций и задачи, которые некому выполнять.
- Провести сравнительный анализ состава, уровней подчиненности структурных подразделений и распределения функций в рамках каждого функционального направления, наименований структурных подразделений, состава должностей однородных по функциям структурных подразделений.
- Провести сравнительный анализ численности персонала подразделений.
Уже на данном этапе диагностики можно приступить к составлению классификаторов наименований структурных подразделений, должностей и профессий, т.к. вне зависимости от типа организационной структуры и степени централизации, например, будет существовать служба безопасности, и в рамках унификации наименование этого подразделения необходимо сделать единым на всех предприятиях холдинга.
После проведения данного анализа необходимо сформулировать основные направления унификации организационных структур.

2 этап. Проектирование

Данный этап лучше разделить на два подэтапа. Сначала определить концепцию будущей унифицированной организационной структуры и согласовать ее параметры с топ-менеджерами, а затем уже проектировать структуру управляющей компании и единую унифицированную структуру для управляемых предприятий в полном объеме.

На этапе формирования концепции требуется определить тип организационной структуры всего холдинга и управляемых предприятий, необходимость изменения бизнес-процессов, степень унификации, ограничения и варианты решения сопутствующих задач (например, оптимизация численности, вывод функций на аутсорсинг и др.).

Невозможно сказать, какой тип организационной структуры самый лучший и правильный. Для каждой компании в определенный период ее развития будет оптимален свой тип организационной структуры. Наиболее часто в российских холдингах встречаются два типа организационных структур: линейно-функциональные и дивизиональные (по продукту, по потребителю, региональные) с различной степенью централизации функций, относящиеся к бюрократическому типу организационных структур. Данные виды организационных структур направлены на повышение эффективности работы в заданных условиях и не подразумевают инновационность деятельности.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер еще в 1900 г. назвал такую структуру "рациональной бюрократией", одной из характеристик которой является "осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями и защищенность служащих от произвольных увольнений". К сожалению, за более чем 100 лет идеальную рациональную бюрократию так и не удалось построить.

Давайте рассмотрим преимущества и недостатки двух наиболее часто встречающихся типов организационных структур холдингов: линейно-функциональной и дивизиональной.

Линейно-функциональная структура стимулирует профессиональную специализацию. Снижает дублирование функций, потребление материальных ресурсов и улучшает координацию в функциональных колодцах. Однако, как правило, в этой структуре подразделения более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей всей компании; появляются "удельные княжества"; решение задач, находящихся на пересечении функций и требующих высокой степени согласованности действий, страдает. Цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной и "узкой", под каждым уровнем управления находится один-два подчиненных. Высокая ригидность приводит к тому, что запаздывают реакции на внешние изменения.

Дивизиональная структура отличается высокой гибкостью, быстрой реакцией на изменения окружающей среды. Как правило, при такой структуре уделяется повышенное внимание потребностям потребителя. Присутствует четкое распределение ответственности в рамках дивизиона. Однако имеет место дублирование ресурсов в дивизионах, слабая координация взаимодействий между дивизионами, конкуренция за корпоративные ресурсы.

Централизация или децентрализация?

На этапе формирования холдинга централизация позволяет перехватить управление с целью повышения прозрачности и стандартизации (унификации) бизнес-процессов во всех подразделениях холдинга. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых несогласованно на нижних уровнях управления. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт, знания и высокую информированность персонала управляющей компании. Однако управлять особо крупными холдингами централизованно довольно сложно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности и длительности процесса принятия решений. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего находится к процессу и может это сделать лучше и быстрее. Децентрализация стимулирует инициативу руководителей на местах.

Нельзя обойти вниманием такой важный при создании организационных структур вопрос, как норма управляемости. Все знают классическое правило оптимального числа управляемых объектов 7 +/- 2, и желательно придерживаться этого правила. Однако есть ряд факторов, которые могут повлиять на увеличение нормы управляемости, в частности это: высокая степень стандартизации деятельности; однообразный характер работы; основной задачей руководителя является управление подчиненными, у него практически нет функций по координации деятельности с другими подразделениями; и, безусловно, индивидуальные способности руководителя, сильная харизма.

Согласование концепции организационной структуры с топ-менеджерами позволит на следующем этапе согласования проекта организационной структуры отклонять многочисленные требования изменить предложенный вариант на основании того, что они не соответствуют концепции.
В соответствии с утвержденной концепцией приступаем собственно к проектированию унифицированной организационной структуры. В соответствии с выбранным типом организационной структуры проектируем организационную структуру управляющей компании, прописываем функции, полномочия и ответственность, затем проектируем типовую организационную структуру управляемых предприятий, также прописываем функции, полномочия и ответственность, строго закрепляем наименования подразделений.

3 этап. Утверждение и внедрение организационной структуры

Если вы подумали, что наконец основная работа выполнена и можно расслабиться, то вы ошибаетесь. Только после этого начинается самое сложное - согласование проекта организационной структуры, ее утверждение и внедрение.

Любое изменение организационной структуры затрагивает судьбу конкретных людей, а все люди в организации связаны сложной системой взаимодействий, личных отношений и обязательств. Любые, даже очень незначительные, с вашей точки зрения, изменения могут серьезно повлиять на мотивацию сотрудников, на их лояльность к компании, на производительность труда, поэтому очень важно эффективно пройти этот заключительный этап.

Согласование проекта организационной структуры необходимо проводить со всеми топ-менеджерами - руководителями функциональных колодцев, руководителями дивизионов или управляемых предприятий холдинга. Любые предложения по изменениям проекта организационной структуры необходимо согласовывать в первую очередь с принятой концепцией, не принимать отдельных решений по отдельно взятому функциональному колодцу, дивизиону или предприятию, решения должны быть общими для всего холдинга.

После согласования и утверждения организационной структуры как можно быстрее надо начать программу по информированию сотрудников холдинга о предстоящих изменениях. Чем понятнее и быстрее будет доведена информация до сотрудников, тем меньше придется работать с естественным сопротивлением изменениям.

Также надо помнить, что все изменения организационной структуры, которые ведут к изменению условий труда сотрудников, должны быть осуществлены с соблюдением требований Трудового кодекса РФ. Это увеличивает период внедрения, поэтому время на уведомление сотрудников об изменении условий труда должно быть сразу учтено в плане-графике разработки организационной структуры.
Следует помнить и еще одно правило: безусловно, создание унифицированной организационной структуры для предприятий, входящих в холдинг, необходимо и возможно только в том случае, если предприятия имеют схожие виды деятельности и производственные циклы.

Примечание. Мария Мироновская, директор автоцентра "РОЛЬФ Октябрьская Форд":
- Большим достоинством статьи Оксаны Мищенко я считаю краткий обзор типичных организационных структур и попытку описания процесса реструктуризации. Для занятого представителя бизнеса это может стать удобным способом освежить "хорошо забытое" бизнес-образование или, напротив, получить первичную ориентировку на местности синтетической науки "менеджмент".
По моему мнению, статья выиграла бы еще больше, если бы автор сослалась на отцов-основателей всех этих прекрасных учений о "дивизиональных", "плоских" и "бюрократических" структурах и посоветовала интересующимся дополнительное внеклассное чтение. Лично мне, например, нравятся работы Генри Минцберга.

Грейдирование - вещь, с моей точки зрения, весьма полезная и, насколько понимаю, пока не очень распространенная в российских компаниях. Однако если затевать такой процесс, во-первых, важно не наломать дров и не обидеть никого из эффективных сотрудников, а во-вторых, советую, прежде всего, опереться на сравнение заработных плат в вашей отрасли. Как правило, при желании и наличии цивилизованного общения с конкурентами такую информацию получить можно, и весьма достоверную.

Тревогу лично у меня вызывает предлагаемый в статье путь информирования сотрудников о предстоящих изменениях - как только решение принято, делать это быстро и всеобъемлюще. Дорогие читатели! Не думайте, что от коллектива российской компании можно скрыть готовящиеся изменения и работу с консультантами. Я за информирование сотрудников не после принятия решения, а перед началом работы консультантов (если они вам вообще нужны и вы не можете сами решить, какая структура нужна вашему бизнесу). Бояться информированности сотрудников недальновидно. Хотя для многих "топов" открыто информировать сотрудников просто некомфортно. Однако иначе место информационного вакуума займут сплетни. Тем более что еще до этого предполагается "интервьюирование топ-менеджеров". А если вы опасаетесь, что коллеги могут раньше времени побежать "от перемен", вместо этого радуйтесь, что нашли способ выявить нелояльных сотрудников, которые уж точно не повысят вашу конкурентоспособность в эпоху перемен.

Несколько туманны перспективы получения на выходе эффективной структуры "после ее согласования со всеми топ-менеджерами" - а как же "проигравшие" в результате оптимизации и унификации? Если их нет - вы не оптимизировались.
А главное - советую измерять эффективность любых структурных преобразований, грейдирований и т.д. и т.п. как минимум выручкой на одного сотрудника компании. Чтобы не получилось, как у нашего уважаемого чиновничества: оптимизируют-оптимизируют, а количество чиновников на душу населения и на рубль ВВП только растет.
Желаю всем управлять эффективно и с удовольствием!

Примечание
. Артем Валерьевич Менумеров, начальник службы "Центр программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации по менеджменту"; Высшая школа менеджмента СПбГУ:
- Статью Оксаны Мищенко могу оценить только критически:
1. В статье нет ни слова о подготовке, переподготовке или об обучении управленческого персонала, который будет внедрять и поддерживать данную унификацию. Этот сложный и довольно затратный процесс связан с преодолением сопротивления, изменением приоритетов, координацией на новом технологическом уровне.
2. Сама по себе унификация - лишь средство достижения стратегических целей холдинга. И если стратегия - в диверсификации бизнесов, то унификация структур - это "противопоказанное" средство.
3. Едва ли "задача создания унифицированной организационной структуры для предприятий, входящих в холдинг" встает в обязательном порядке. Ларри Грейнер убедительно доказал необходимость смены структуры в зависимости от этапа жизненного цикла организации. Унификация нецелесообразна для холдингов, бизнес-юниты которых находятся на разных стадиях жизненного цикла своего бизнеса и своего рынка. Унифицированная структура не будет наилучшим образом соответствовать ни стратегии бизнеса, ни требованиям среды. Автор упоминает об этом в описании второго этапа, но ограничивается рассмотрением различий.
4. Предложенный механизм унификации решает технологические задачи HR-департамента создаваемого холдинга. Но этот подход можно рекомендовать только для однотипных бизнесов в однотипных условиях. Трудно однозначно рекомендовать создание инструмента, в котором удобство использования достигается за счет снижения эффективности, основанной на уникальности и специализации.
25 марта 2011
Автор: О.Мищенко - ООО "КонсалтБюро Ставка" / "Управление персоналом", 2011, N 2


Читать также

  • Создание команды мечты!
    Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?
  • Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
    Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).

Статьи этого раздела

  • Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников
    Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.
  • Как быть, если в кризис счастье привалило
    Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
    Публикация основана на личных наблюдениях автора.
  • Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство
    Если вы — руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если — директор Крупного Холдинга, — так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.
  • Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?
    Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.
  • Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала
    Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.
  • Жестокий руководитель. Кого винить?
    В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…
  • ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании
    В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.
  • Как небольшим компаниям решать проектные задачи
    Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.
  • Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу
    Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.
  • «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров
    Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.
  • Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности
    За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…
  • Рекомендации работодателям в кризис
    За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…
  • Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?
    Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.
  • Как увеличить производительность труда работников
    Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…
  • Производительность труда в компании: вызовы кризиса
    Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.
  • Оценка эффективности HR-Департамента
    Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.
  • Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик
    Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.
  • Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры
    Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.
  • «Свои» люди в компании. Нюансы отношений
    На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.
  • Что такое управление?
    Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?
  • Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?
    Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?
  • Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять
    Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…
  • Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге
    Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.
  • 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета
    Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.
  • Создание команды мечты!
    Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?
  • Как правильно составить договор на аутсорсинг
    Заключая с провайдером договор на оказание услуг аутсорсинга, мы рекомендуем обращать внимание на пять важных моментов
  • Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
    На работе часто можно услышать: «Со мной здесь никто не советуется!» Вы знаете, что скрывается за этой фразой: компанию не волнуют мнения сотрудников. Их никогда не спрашивают: «А ты что думаешь?» Даже если речь идет о меню в корпоративной столовой.
  • Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа
    Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.
  • Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом
    Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…
  • Надо определить необходимую численность специалистов в компании
    Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
    Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.
  • Принципы адаптивности в структуре организации
    В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.
  • Как бороться с неплатежами потребителей?
    Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
    На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.
  • Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров
    Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…
  • Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват
    Фрилансеры — работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.
  • Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)
    Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …
  • Три дракона для начинающего менеджера
    Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.
  • Особенности управления персоналом малого предприятия
    Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.
  • Как попросить о повышении заработной платы
    Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.
  • Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации
    Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…
  • Экспресс оценка состояния HR-бренда
    HR-брендинг компании это очень актуальное в настоящее время направление. Однако методы его проведения - создания бренда лучшего работодателя в настоящее время не проработаны. Отечественная практика только начинают проявлять себя в этой важной области, появились первые отечественные книги посвященные HR-брендингу. Зарубежная литература, конечно, есть, но их опыт не всегда может быть применен в наших условиях. Слишком разные ступени социально-экономического развития. Автор длительное время занимался изучением проблемы формирования HR-бренда компании и наработал определенный практический опыт, которым и хочет поделиться с читателями.
  • С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению
    Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.
  • Как создать внутрифирменную бюрократию
    «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!
  • Если подчиненные "звезды"
    Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?
  • Манипулирование руководителем
    Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.
  • Система управления по целям (результатам)
    Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.
  • Планирование работы HR-менеджера
    Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?
  • Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными
    Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.
  • Золотые правила управления проектами
    Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.
  • Работа в команде: ключевые факторы успеха
    Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…
  • Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR
    Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.
  • Переговорные приемы и хитрости
    Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.
  • Как организовать и успешно провести собрание
    Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания — особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.
  • Отдел продаж может работать как часы
    Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.
  • Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
    Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?
  • Коэффициенты расчета текучести кадров
    Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
  • Последний ресурс: Хаос от лояльности
    «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», — представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…
  • Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов
    Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.
  • Как сработаться со сложившейся командой - 19 советов
    19 советов, которые помогут топ-менеджеру проявить себя на новом месте и не оттолкнуть коллектив
  • Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением
    Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением. Слишком часто происходят сбои, изменения среды — нужно быстро принимать эффективные решения. Посидеть, оценить, подумать просто нет времени. Успешные бизнесмены с…
  • Особенности российской этики менеджмента
    Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. К примеру, одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К…
  • Человеческими слабостями нужно пользоваться
    Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.
  • Определение SWOT - анализа
    «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:
  • Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам
    Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…
  • Сказано - сделано, или методика постановки задач
    Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.
  • Кадровые миграции
    Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?
  • Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?
    В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.
  • Стресс-менеджмент
    Давно замечено, что современный человек слышал о множестве важных вещей, влияющих на качество его жизни, однако продолжает строить и организовывать свою жизнь по привычке, так и не научившись использовать свой богатейший запас знаний. Это замечание как нельзя лучше подходит к нашим знаниям о стресс-менеджменте. Практическим рекомендациям по разработке технологии управления стрессами в организациях посвящена данная статья.
  • Внутриличностные конфликты работников бюджетной сферы
    Каждый человек, как существо не только биологическое, но и социальное, многообразен в своих проявлениях. Будучи включенными в несколько социальных групп, такие как семья, работа, учеба, мы постоянно сталкиваемся со множеством противоречий. Психологи выделяют четыре основных…
  • Устранение деструктивного лидерства
    Большой ущерб деятельности организации в целом способны нанести, неформальные лидеры различных групп. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.
  • Как самому зарегистрировать фирму
    Материал предназначен для экономных авантюристов, которые не любят платить деньги посредникам и хотят познать все прелести самостоятельной регистрации юридического лица
  • Четыре шага к убеждению
    Для бизнесменов как никогда важным становиться освоение искусства убеждения. Времена директоров, использовавших лишь административно-командные методы, прошли.
  • Как воздействовать на малые группы людей
    Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы или более широкие системы внутри организации. Например, менеджер, отвечающий за кадры, хотел бы влиять на использование власти руководителями; финансовый менеджер может хотеть изменить процедуры, относящиеся к составлению бюджета; менеджер по маркетингу может желать углубить осознание всеми необходимости постоянного поддержания качества продукции.
  • Мест нет
    Форумы в интернете полны отчаянных воплей тех, кто уже потерял работу из-за развернувшегося кризиса. Зато работодатели получили наконец-то возможность нанять настоящих профессионалов, а не тех, кто попадется под руку.
  • Тренды дня: скорость, инициатива и смелость первопроходца.
    Если бы у Вас появилась возможность исправить в работе компании 3 вещи, что бы это было?
  • Как избавиться от опозданий сотрудников?
    Постоянно опаздывающие на работу сотрудники — притча во языцех у HR коммерческих компаний. При личных встречах, на конференциях и форумах HR искренне делятся с коллегами как мерами, предупреждающими опоздания, так и способами наказания провинившихся.
  • Конкурентная битва
    Когда я веду семинары, то в начале я всегда провожу опрос группы – зачем они пришли, какую проблему хотят решить? Так вот, на семинарах по продажам меня часто спрашивают о том, как продавать на высоко конкурентном рынке в условиях убийственного снижения цен. И этот вопрос, заметьте, задают продавцы.

Подписка на новости сайта