Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации

Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом».

Трактат «Государь» посвящён государственному управлению, но перед инициаторами корпоративных преобразований стоит та же проблема, и за 5 веков мало что изменилось. Консалтинговая фирма Deloitte&Touche в 1999 г. провела опрос топ-менеджеров компаний, входящих в список Fortune 500. По их единодушному мнению, сопротивление персонала составляет главное препятствие на пути любого типа организационных преобразований на всех этапах, от планирования до завершения.

Сопротивление воздуха

Несмотря на широкую пропаганду инноваций и прогресса, человек в большинстве ситуаций предпочитает устоявшиеся стереотипы, модели поведения, взгляды и привычки. Этот надежный ориентир позволяет снизить неопределенность и достаточно эффективно действовать в повседневных обстоятельствах. Любые перемены нарушают порядок вещей, требуют усилий, а иногда и риска.

Каждый, кто когда-нибудь брался за более или менее серьезные преобразования в коммерческой организации, знает: сопротивления персонала не встретит, разве что тотальное повышение заработной платы. И то наверняка найдутся недовольные размерами.

В корпоративном, а тем более современном российском контексте, к объяснению причин сопротивления можно отнести:

• Инновации совершаются всегда исходя из соображений пользы для компании и бизнеса, которая далеко не всегда совпадает с выгодой для персонала. Оптимизация бизнес-процессов, переход на новые производственные или управленческие технологии чреваты сокращением штата.
• Новые технологии требуют новых знаний и навыков, а следовательно, заставляют переучиваться, к чему далеко не все готовы. Ведь в новых условиях прежние носители «знаю как» могут утратить свой статус ценных специалистов.
• Для линейного менеджмента, от которого во многом зависит успех преобразований, удобны максимальная свобода действий при минимальном контроле сверху, а большинство управленческих инноваций означает снижение первой при увеличении второго.
• Нововведения, инициируемые руководством и/или владельцами компании, вызывают у персонала недоверие и подозрения («а что на самом деле у них на уме?»).
• Внедрение новых систем планирования, контроля, организации производства и бизнес-процессов (например, системы сбалансированных показателей) может вскрыть недостатки и упущения работников, не заметные раньше.
• Новые технологии управления могут поставить под угрозу сложившиеся каналы личного обогащения сотрудников за счет предприятия (хищения и другие способы).
• Наконец, одна из особенностей российских компаний – усталость работников от постоянных перемен, негативный опыт предыдущих инноваций.

Авторам и инициаторам организационных перемен с самого начала следует планировать столкновение с противодействием персонала, так же, как конструкторы автомобилей учитывают в своих проектах сопротивление воздуха. Для этого необходимо ответить на три вопроса:
• Каковы последствия планируемых изменений для ключевых категорий персонала?
• Какого поведения в отношении перемен можно ожидать от сотрудников?
• Насколько сильно может сопротивление (или наоборот, поддержка) персонала повлиять на ход и результаты изменений?
Для этого можно воспользоваться инструментом – картой расстановки сил, который приводится в заключительной части статьи.

Разные точки зрения

Перемены проходили бы легко и просто, если бы весь персонал компании в едином порыве, вдохновленный светлым будущим (или хотя бы из боязни репрессий) взялся за дело и быстро довел его до конца. Но так не бывает. У топ-менеджеров, убежденных в необходимости преобразований, отсутствие энтузиазма широких масс вызывает непонимание и раздражение.

Все дело упирается в различие точек зрения: сверху и снизу обстановка выглядит совсем по-разному, и даже слова имеют для участников процесса разное значение. Для примера: если в США понятие демократии – «священная корова», то в нашей стране для одних оно – лозунг и цель, а для других – ругательство. То же самое можно увидеть и в компании, где происходят перемены.

В среднего размера производственно-торговой фирме (В2В) менеджеры по продажам работают «по наитию»: обзванивают клиентов и предлагают свой товар. Со временем у каждого из них образуется круг «своих» постоянных покупателей, о расширении которого они не слишком беспокоятся. Руководство формы это настораживает, поскольку долгое время не происходит увеличения доли рынка. К тому же уход менеджера к конкурентам означает для компании потерю той группы клиентов, которую он обслуживал.

Чтобы решить эту проблему, в компании создаётся отдел маркетинга, который призван изучать рынок, создавать конкурентные преимущества и управлять работой отдела продаж.

Это нововведение вызывает резкое расслоение среди персонала. Руководство компании и, само собой, персонал созданного отдела маркетинга уверены в пользе своего начинания. Менеджеры по продажам, наоборот, чувствуя потерю своей прежней значимости, сопротивляются, как могут. В частности, не дают необходимую информацию, мотивируя это загруженностью и недостатком времени; отказываются выполнять планы и указания маркетологов, объясняя, что те не знают рынка и не понимают клиентов.
Таким образом, для одних менеджеров в компании слово маркетинг означает инструмент прорыва в светлое будущее, а для других – непонятную и вредную затею.


В этом примере создание отдела маркетинга скорее всего на пользу компании в целом, но при этом абсолютно не выгодно менеджерам по продажам, которые в силу своего положения оказываются способны блокировать всё начинание.

Цели, процессы и результаты организационных преобразований люди видят под разными углами, и в соответствии с этим выстраивают свои линии поведения. Дело не только в уровне (взгляд сверху или снизу), и не только в месте и задачах в организации (например, одни и те же события сотрудники отдела продаж и отдела бухгалтерии видят по-разному). Важна еще и временная перспектива. Руководство компании обычно видит ситуацию в стратегическом, долгосрочном аспекте, а для рядового наемного работника гораздо важнее то, что происходит здесь и сейчас.

Компания в целом становится похожей на многоугольник сил (многократно усложненная модель «лебедь, рак и щука»), результирующая которых потянет неизвестно в какую сторону.

Рассмотрим позиции участников, как отдельных работников, так и целых подразделений. Их можно поделить на три категории.
Выгодоприобретатели (бенефициары) перемен. Это те, кто однозначно получает пользу от новых условий. От них можно было бы ожидать поддержки, или, по крайней мере, отсутствия сопротивления. Но на практике это не всегда так.
Жертвы перемен. Им новые условия не несут ничего хорошего. Самый характерный пример – должности, которые ликвидируются в результате изменений.
Нейтралы. К ним относятся должностные позиции и целые группы работников, на которых изменения не оказывают влияния, или для которых баланс выгод и потерь от перемен не очевиден.

Жертв изменений определить достаточно легко. К ним относятся те должностные позиции и подразделения, у которых вследствие перемен:
• снижается значимость работы для компании;
• появляются дополнительные обязанности или требования к их квалификации, ничем не компенсируемые;
• возникает угроза увольнения (должность становится не нужной);
• снижается свобода и самостоятельность, повышается контроль над ними.

С выявлением бенефициаров дело обстоит сложнее. Ситуации, когда человек получает исключительно «плюсы», в жизни встречаются редко: за все приходится так или иначе платить. И еще неизвестно, в какой степени «плюсы» перевесят «минусы».

К бенифициарам относятся должностные позиции и подразделения, которым перемены приносят:
• повышение значимости их работы для компании;
• появление новых, более интересных, значимых, перспективных задач;
• устранение препятствий в работе, облегчение труда;
• повышение свободы, самостоятельности в действиях и принятии решений.

При этом для одних людей повышение самостоятельности желательно и воспринимается как однозначная польза, а для других, наоборот, создаёт проблемы, так как повышает личную ответственность. Облегчение труда может вызвать необходимость переучиваться, отказываться от привычек, менять навыки. Таким образом, поведение бенифициаров в плане сопротивления изменениям или содействия во многом определяется их мнением и субъективной позицией.

Третья, проблемная категория, нейтралы, на самом деле представляет собой диапазон, один полюс которого близок к бенефициарам (для таких сотрудников «плюсы» явно перевешивают «минусы»), а другой – к жертвам (все наоборот). В середине окажутся те, на ком перемены никак особенно не скажутся.

Реальное поведение работников в ходе перемен будет определяться не столько их объективным положением в результате перемен, сколько сиюминутными субъективными представлениями, которые во многом затуманены опасениями, консерватизмом, а зачастую и элементарным недостатком информации. Тем не менее, анализ выигрышей и потерь – полезный инструмент планирования изменений. Он позволяет определить возможную степень сопротивления и его последствия.

Сила бездействия

Арсенал способов противодействия персонала переменам достаточно широк: от простого ворчания и распространения негативных слухов до демонстративного ухода из компании, сопровождаемого агитацией других последовать этому примеру. Сопротивления можно разделить на два типа:
- явные, активные
- пассивные, скрытые.

На первый взгляд, самым неприятным является явное и активное сопротивление переменам, и именно оно вызывает наибольшее раздражение у их адептов. Но в действительности опаснее всего пассивное и скрытое сопротивление.

Сила бездействия – национальный российский метод борьбы с нововведениями, который описал ещё М.Е.Салтыков-Щедрин в «Истории одного города»:
«Но глуповцы тоже были себе на уме. Энергии действия они с большою находчивостью противопоставили энергию бездействия.
- Что хошь с нами делай! - говорили одни, - хошь - на куски режь;
хошь - с кашей ешь, а мы не согласны!
- С нас, брат, не что возьмешь! - говорили другие, - мы не то что прочие, которые телом обросли! нас, брат, и уколупнуть негде!
И упорно стояли при этом на коленях.

Очевидно, что когда эти две энергии встречаются, то из этого всегда происходит нечто весьма любопытное. Нет бунта, но и покорности настоящей нет. Есть что-то среднее, чему мы видали примеры при крепостном праве. Бывало, попадется барыне таракан в супе, призовет она повара и велит того таракана съесть. Возьмет повар таракана в рот, видимым образом жует его, а глотать не глотает. Точно так же было и с глуповцами: жевали они довольно, а глотать не глотали.»


Явные действия заметны, прозрачны и имеют четко определенных инициаторов. С ними можно договориться, найти компромиссы, на худой конец – можно их уволить. Отсутствие видимых действий создает не меньшее противодействие переменам, наносит ущерб рабочему процессу и тормозит его, но выявить зачинщиков и принять меры в их отношении намного сложнее.

Один менеджер может на совещании прямо и открыто заявить о своем несогласии с планами перемен. Далее он может либо отказаться от работы по их реализации (мягкий вариант), либо демонстративно действовать в соответствии с прежними правилами и склонять к тому же своих подчиненных (жесткий вариант). В случае, если этот менеджер ставит лояльность руководству компании выше собственного убеждения, он может даже участвовать в переменах и содействовать им, продолжая выражать несогласие. Во всех случаях, даже в последнем, он рискует навлечь на себя гнев вышестоящего руководства со всеми вытекающими последствиями, но на самом деле такое поведение наносит предприятию наименьший ущерб, поскольку оно явно.

Другой менеджер, более хитрый и дипломатичный, может либо промолчать, либо даже выступить в пользу перемен, но при этом ставить палки в колеса. Риск для самого сопротивленца гораздо ниже, ведь он не выражает несогласие с линией руководства, а его реальные поступки надо еще заметить и правильно оценить. Да и то, всегда можно оправдать свое поведение недопониманием или стечением обстоятельств. Такая линия безопаснее для самого менеджера, но гораздо вреднее для преобразований, чем предыдущий вариант.

Третий менеджер, самый искушенный, вначале выразит лояльность переменам, но при этом выскажет ряд опасений, скорее всего, разумных и справедливых. Далее он будет сидеть тихо, не помогая и не мешая. Но когда изменения столкнутся с реальными проблемами (без чего никогда не обходится), этот руководитель воспользуется случаем, чтобы укрепить свою позицию и заодно дискредитировать всю затею и ее инициаторов. Здесь у многих, даже сочувствующих переменам, может возникнуть сомнение в их правильности и целесообразности.

Главный симптом скрытого пассивного сопротивления: вроде бы все выступают «за», никто не возражает, но перемены почему-то не идут…

Корпоративная политология

Сопротивление переменам зачастую исходит со стороны незаинтересованного в переменах менеджмента, который своим поведением провоцирует подчиненных. Но в ряде случаев оно начинается с самых «низов», т.е. с сотрудников исполнительского уровня, а линейным менеджерам приходится активно участвовать в его преодолении.

На предприятии использовались пневматические инструменты, работа на которых создавала сильную вибрацию. Было установлено новое оборудование, основанное на электромеханическом принципе и лишенное этого недостатка.

Однако рабочие категорически отказывались применять новые инструменты и даже нарочно ломали их, объясняя, что «не чувствуют руками материала». Потребовалась специальная демонстрация того, что новое оборудование дает более качественные изделия, и только после этого рабочих постепенно удалось приучить к нему.

Другой пример.

На одной из московских швейных фабрик была установлена новая итальянская линия, на которой были предусмотрены сидения для работниц (на старом оборудовании приходилось работать стоя). Несмотря на очевидные преимущества и удобство, старые работницы категорически отказывались сидеть во время работы, поскольку «так привычнее». А молодые работницы стеснялись сидеть, когда старшие стоят.

Сопротивление переменам в компании может возникнуть на любом уровне: вопрос в том, чьи интересы и привычки, в наибольшей степени затрагиваются. Топ-менеджмент компании стоит у руля и определяет направление движения и развития, но руководство во многом находится в зависимости от собственных подчиненных и вынуждено считаться с ними. Собственно, весь HR-менеджмент есть ни что иное, как система плодотворного сочетания интересов корпорации и ее наемных работников.

Административный канал власти в компании далеко не единственный, а в ряде случаев – и не главный. Власть должности теряется, если она не подкреплена властью личного авторитета человека, ее занимающего. И может оказаться, что рядовые работники реально обладают большими возможностями влияния, чем их формальные руководители.

Поэтому при планировании и проведении преобразований приходится учитывать не только перечисленные выше факторы, – интересы тех или иных лиц и линию их поведения, но и политический расклад сил в компании.

Самый простой, казалось бы, путь, который рекомендуется в некоторых западных руководствах по менеджменту: уволить старую команду и набрать новую. Естественно, новые работники будут гораздо менее склонны к сопротивлению, более того, работа в новых условиях может оказаться для них естественной и привычной. Но в большинстве случаев для наших компаний этот способ неприемлем, поскольку работники обладают слишком многими «знаю как», чтобы им легко было найти замену на рынке труда. Более того, это дополняется множеством «знаю, кто, откуда и что», то есть, информацией, вынос которой за пределы компании чреват последствиями.

Инструмент анализа: карта расстановки сил

Суммируя сказанное выше, при планировании перемен необходимо учитывать два главных фактора, определяющих направление и силу возможного сопротивления персонала:

• последствия перемен для сотрудников (выгодоприобретатели, жертвы, нейтралы);
• возможность влияния на ход и результаты перемен (как административные, так и определяемые реальной властью и авторитетом тех или иных должностных лиц).

Понятно, что максимальное сопротивление можно ожидать от потенциальных жертв перемен (а то и нейтралов), обладающих значительной политической властью. При планировании изменений следует принять во внимание поведение этих категорий работников. Можно также заручиться поддержкой потенциальных выгодоприобретателей, также обладающих влиянием.

Для анализа положения в компании можно использовать следующий инструмент: карту расстановки сил.

Синдром Макиавелли

Остаётся только определить положение на этой карте должностных лиц и коллективов, вовлечённых в процессы преобразований. При этом не следует забывать о влиянии субъективных факторов: ведь представление человека о его интересах и влиянии на него грядущих перемен может оказаться далеко не таким, как видится с позиции инициаторов изменений.
25 декабря 2011
Автор: Александр Крымов, независимый эксперт по управлению персоналом / "Справочника по управлению персоналом". Материал предоставлен автором для публикации на HRMaximum


Статьи этого раздела

  • Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников
    Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.
  • Как быть, если в кризис счастье привалило
    Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
    Публикация основана на личных наблюдениях автора.
  • Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство
    Если вы — руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если — директор Крупного Холдинга, — так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.
  • Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?
    Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.
  • Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала
    Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.
  • Жестокий руководитель. Кого винить?
    В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…
  • ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании
    В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.
  • Как небольшим компаниям решать проектные задачи
    Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.
  • Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу
    Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.
  • «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров
    Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.
  • Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности
    За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…
  • Рекомендации работодателям в кризис
    За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…
  • Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?
    Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.
  • Как увеличить производительность труда работников
    Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…
  • Производительность труда в компании: вызовы кризиса
    Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.
  • Оценка эффективности HR-Департамента
    Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.
  • Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик
    Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.
  • Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры
    Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.
  • «Свои» люди в компании. Нюансы отношений
    На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.
  • Что такое управление?
    Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?
  • Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?
    Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?
  • Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять
    Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…
  • Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге
    Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.
  • 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета
    Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.
  • Создание команды мечты!
    Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?
  • Как правильно составить договор на аутсорсинг
    Заключая с провайдером договор на оказание услуг аутсорсинга, мы рекомендуем обращать внимание на пять важных моментов
  • Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
    На работе часто можно услышать: «Со мной здесь никто не советуется!» Вы знаете, что скрывается за этой фразой: компанию не волнуют мнения сотрудников. Их никогда не спрашивают: «А ты что думаешь?» Даже если речь идет о меню в корпоративной столовой.
  • Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа
    Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.
  • Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом
    Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…
  • Надо определить необходимую численность специалистов в компании
    Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
    Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.
  • Принципы адаптивности в структуре организации
    В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.
  • Как бороться с неплатежами потребителей?
    Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
    На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.
  • Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров
    Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…
  • Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват
    Фрилансеры — работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.
  • Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)
    Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …
  • Три дракона для начинающего менеджера
    Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.
  • Особенности управления персоналом малого предприятия
    Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.
  • Как попросить о повышении заработной платы
    Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.
  • Экспресс оценка состояния HR-бренда
    HR-брендинг компании это очень актуальное в настоящее время направление. Однако методы его проведения - создания бренда лучшего работодателя в настоящее время не проработаны. Отечественная практика только начинают проявлять себя в этой важной области, появились первые отечественные книги посвященные HR-брендингу. Зарубежная литература, конечно, есть, но их опыт не всегда может быть применен в наших условиях. Слишком разные ступени социально-экономического развития. Автор длительное время занимался изучением проблемы формирования HR-бренда компании и наработал определенный практический опыт, которым и хочет поделиться с читателями.
  • С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению
    Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.
  • Как создать внутрифирменную бюрократию
    «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!
  • Если подчиненные "звезды"
    Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?
  • Манипулирование руководителем
    Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.
  • Система управления по целям (результатам)
    Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.
  • Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда
    Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…
  • Планирование работы HR-менеджера
    Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?
  • Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными
    Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.
  • Золотые правила управления проектами
    Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.
  • Работа в команде: ключевые факторы успеха
    Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…
  • Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR
    Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.
  • Переговорные приемы и хитрости
    Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.
  • Как организовать и успешно провести собрание
    Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания — особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.
  • Отдел продаж может работать как часы
    Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.
  • Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
    Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?
  • Коэффициенты расчета текучести кадров
    Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
  • Последний ресурс: Хаос от лояльности
    «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», — представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…
  • Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов
    Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.
  • Как сработаться со сложившейся командой - 19 советов
    19 советов, которые помогут топ-менеджеру проявить себя на новом месте и не оттолкнуть коллектив
  • Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением
    Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением. Слишком часто происходят сбои, изменения среды — нужно быстро принимать эффективные решения. Посидеть, оценить, подумать просто нет времени. Успешные бизнесмены с…
  • Особенности российской этики менеджмента
    Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. К примеру, одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К…
  • Человеческими слабостями нужно пользоваться
    Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.
  • Определение SWOT - анализа
    «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:
  • Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам
    Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…
  • Сказано - сделано, или методика постановки задач
    Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.
  • Кадровые миграции
    Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?
  • Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?
    В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.
  • Стресс-менеджмент
    Давно замечено, что современный человек слышал о множестве важных вещей, влияющих на качество его жизни, однако продолжает строить и организовывать свою жизнь по привычке, так и не научившись использовать свой богатейший запас знаний. Это замечание как нельзя лучше подходит к нашим знаниям о стресс-менеджменте. Практическим рекомендациям по разработке технологии управления стрессами в организациях посвящена данная статья.
  • Внутриличностные конфликты работников бюджетной сферы
    Каждый человек, как существо не только биологическое, но и социальное, многообразен в своих проявлениях. Будучи включенными в несколько социальных групп, такие как семья, работа, учеба, мы постоянно сталкиваемся со множеством противоречий. Психологи выделяют четыре основных…
  • Устранение деструктивного лидерства
    Большой ущерб деятельности организации в целом способны нанести, неформальные лидеры различных групп. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.
  • Как самому зарегистрировать фирму
    Материал предназначен для экономных авантюристов, которые не любят платить деньги посредникам и хотят познать все прелести самостоятельной регистрации юридического лица
  • Четыре шага к убеждению
    Для бизнесменов как никогда важным становиться освоение искусства убеждения. Времена директоров, использовавших лишь административно-командные методы, прошли.
  • Как воздействовать на малые группы людей
    Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы или более широкие системы внутри организации. Например, менеджер, отвечающий за кадры, хотел бы влиять на использование власти руководителями; финансовый менеджер может хотеть изменить процедуры, относящиеся к составлению бюджета; менеджер по маркетингу может желать углубить осознание всеми необходимости постоянного поддержания качества продукции.
  • Мест нет
    Форумы в интернете полны отчаянных воплей тех, кто уже потерял работу из-за развернувшегося кризиса. Зато работодатели получили наконец-то возможность нанять настоящих профессионалов, а не тех, кто попадется под руку.
  • Тренды дня: скорость, инициатива и смелость первопроходца.
    Если бы у Вас появилась возможность исправить в работе компании 3 вещи, что бы это было?
  • Как избавиться от опозданий сотрудников?
    Постоянно опаздывающие на работу сотрудники — притча во языцех у HR коммерческих компаний. При личных встречах, на конференциях и форумах HR искренне делятся с коллегами как мерами, предупреждающими опоздания, так и способами наказания провинившихся.
  • Конкурентная битва
    Когда я веду семинары, то в начале я всегда провожу опрос группы – зачем они пришли, какую проблему хотят решить? Так вот, на семинарах по продажам меня часто спрашивают о том, как продавать на высоко конкурентном рынке в условиях убийственного снижения цен. И этот вопрос, заметьте, задают продавцы.

Подписка на новости сайта