Три дракона для начинающего менеджера

Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.

Дело в том, что в самом начале пути вас ожидают три злобных дракона, которые питаются начинающими менеджерами. Их имена: ЗЯК, Миляга и Трудяга.

Это – не имена ваших будущих руководителей! Это – зловредные паразиты, зародыши которых в неявном виде затаились внутри многих из нас. При слабом иммунитете они начинают вырастать внутри начинающего менеджера, потихонечку набирать силу… и в конце концов взять власть над организмом – хозяином. Так что можете считать эту главу прививкой и рекомендацией по профилактике.

Изначально они притворяются вашими друзьями и помощниками. Обещают простой и быстрый путь к успеху. Не верьте: на самом деле они думают только об одном: как вы будете вкуснее, в жареном или варёном виде. Из этой главы вы узнаете, как их распознать, какую угрозу они представляют, и как с ними справиться.

Первого дракона зовут ЗЯК (Здесь Я Командую). Из всего нашего серпентария он – самый «драконистый», и на первый взгляд – страшный (хотя на самом деле его собратья ничуть не лучше). Обладает всем стандартным набором драконьих «примочек»: пыхает огнём, мерзко пахнет и так же отвратно ревёт. Время от времени норовит кого-нибудь сожрать.

Одни ЗЯКи Стараются поменьше контактировать с окружающими; живут в пещере (в смысле, кабинете), откуда появляются в силу необходимости. Например, когда пришло время нагнать страху. Люди стараются держаться от их логова подальше. На того, кто «вызван на ковёр», окружающие смотрят сочувственно, стараются подбодрить (хотя каждый втайне рад, что на сей раз избежал роли жертвы).

Другие, наоборот, занимают ключевую точку (гору), особенно если офис устроен по принципу «открытого пространства». И с командных высот бдительно следят, кто чем занят, не валяют ли дурака в рабочее время, сколько минут болтают по телефону, сколько – прохлаждаются вне рабочего места. И делают из наблюдений оргвыводы.

Из всех инструментов управления ЗЯК знает только один, а именно кнут. Пряники, по его мнению, портят сотрудников. Поэтому он никогда не хвалит подчинённых. Если они работают хорошо – то это нормально. Это же их обязанность! Зато ежели что не так – то не сносить головы виновным, а заодно – всем, кто на глаза попался.

Девиз и боевой клич ЗЯКов: «У НАС ТУТ НЕ ДЕТСКИЙ САД!», а также все остальные варианты этой же идеи, которыми так богат родной язык. А куда попрёшь, и правда ведь – не детский сад и не богадельня, тут серьёзные люди серьёзные дела делают…

Любимая игра ЗЯКа – «машина времени». Правила такие: если подчинённый имеет наглость спросить о сроках выполнения той или иной работы, то получает громогласное: «ВЧЕРА!!!». Очень удобная (для дракона) игра: поскольку вчера уже безвозвратно прошло, то получивший задание будет виноват по жизни, как он ни крутись. Есть и много других «эффективных» способов лишний раз показать, кто тут главный.

ЗЯКи знают только 2 варианта деловых коммуникаций: монолог и разнос. Второй отличается от первого в основном тем, что жертве время от времени задаются вопросы вроде: «И КАК ЖЕ ТЫ ДОШЁЛ ДО ЖИЗНИ ТАКОЙ?!». Это – чистая риторика, ответов не требуется. Наоборот, любая попытка оправдания только добавляет горючего.

Сам о себе ЗЯК как правило высокого мнения, полагая себя суровым, но справедливым руководителем. Суровым – потому что так надо в интересах дела. Справедливым – в том смысле, что подчинённые иного обращения не заслуживают.

ЗЯКи – порождения болота собственного негативного опыта и неуверенности. Настоящий питомник будущих ЗЯКов – это армия с её пресловутой дедовщиной. «Молодого» солдатика сначала долго учат, что выжить и преуспеть можно только унижая окружающих физически и морально. К моменту превращения в «Деда» он уже обладает не только полным «инструментарием управления», но и жаждой расквитаться за прошлое. Объектами для его последующих упражнений служит новое поколение «молодых», и так далее.

Только не надо думать, что ЗЯКи берутся исключительно из вооружённых сил. Если бы так, то этот вид дракона угрожал бы исключительно представителям мужеска полу, тогда как на практике он одинаково опасен для всех, независимо от гендерной принадлежности. Питательной средой для них с равным успехом может быть семья, «дружеская» тусовка, школа, а также предыдущий опыт работы под начальником, которого полностью слопал его собственный ЗЯК. Ох, как мне нравится миф о «суровом отце»! В действительности, если разобраться, речь идёт об измученном жизнью неудачнике, вымещающем неврозы на собственных детях, прямо, как в армии. Кстати, как и всё выше и ниже сказанное, дам это тоже касается.

ЗЯК чрезвычайно опасен для начинающего руководителя, поскольку предлагает очень простое и естественное решение Менеджерской Дилеммы: безоговорочно принять роль Начальства и далее действовать по очевидному, а для кого-то – и уже наигранному сценарию. Через несколько лет практики можно отрастить себе такого ЗЯКа, что и человека-то за ним и не будет видно. Такой руководитель, безусловно, разрушителен для морального климата в возглавляемом коллективе, да и для организации в целом, но не только в этом дело. Главной жертвой оказывается сам ЗЯКствующий, и в конце концов весь этот сценарий может закончиться большими проблемами, если не крахом управленческой карьеры. Почему?

Мы часто рассуждаем о компетентных менеджерах. Но есть и такой феномен, как компетентный подчинённый. Он никогда и никем не руководил, да наверное и не будет. Однако имеет опыт работы под самыми разными начальниками, прекрасно ориентируется в ситуации, и всегда сможет не мытьём, так катаньем отстоять свои интересы.

Народ наш российский обладает издревле мощным оружием против любого начальства: Фигой В Кармане. Вспомните хотя бы наш фольклор: половина историй – про то, как хитрый работник надул глупого хозяина. А.С.Пушкин даже увековечил этот сюжет в сказке о попе и работнике его Балде.

Стандартный приём – подыграть вышестоящему в классическом «ты – начальник, я - дурак», и вести себя соответственно. Не брать на себя никакой инициативы. По возможности где-нибудь напортачить (так, чтобы больше не поручали). Тихо саботировать. А высший пилотаж – в точности исполнять самые глупые распоряжения и поручения.

На самом деле, это явление интернациональное, если не сказать, глобальное. Знаете, что такое «японская забастовка»? Это когда бастующие работают, абсолютно точно и буквально выполняя все правила и инструкции! Дело сразу же встаёт, а сдвинуть его с места не выходит, поскольку для этого требуется уговорить работников действовать «неправильно», что само по себе чревато потерей лица как начальником, так и фирмой в целом.

Выдающимся представителем компетентных подчинённых является чех, персонаж Ярослава Гашека, бравый солдат Швейк. Вот уж кто умел профессионально «разводить» любое начальство!

«- Ты пьёшь мою кровь», - заорал поручик Дуб.

«- Пью», - с достоинством ответил Швейк.


Несмотря на пролетарский интернационализм, мы далее будем называть такое поведение по Пушкину, моделью Балды.

Офисные (или цеховые) Балды будут тихим саботажем исподволь подтачивать позиции ЗЯКа, распускать о нём сплетни, слухи и анекдоты. Рано или поздно эта информация достигнет ушей Вышестоящих.

Производительность и качество работы под руководством ЗЯКа расти точно не будут, а вот текучесть кадров – наоборот. Последнее вызовет пристальное внимание службы управления персоналом.

И наконец настанет момент истины. Не бывает в жизни так, чтобы вся работа строилась по планам и в соответствии с указаниями. Рано или поздно от подчинённых ЗЯКа потребуется добровольное сотрудничество, человеческая помощь. Обязательно возникнет ситуация, когда кнут окажется бессилен. Придётся просить, а вот на это ЗЯК пойти не может. А если пойдёт, - ух, с каким удовольствием ему откажут (под благовидным предлогом). И останется он посреди бури сидеть в дырявом тазу в гордом одиночестве.

А иногда такие моменты и подстраивают, если местные Балды особенно поднаторели в своём мастерстве, а ЗЯК их уже «достал» до крайности. Чего проще: «потерять» на время необходимый документ, «забыть» важнейшую информацию, «перепутать» цифры… Если к этому моменту Вышестоящее Руководство уже не слишком довольно результатами правления ЗЯКа, можете считать, что его карьере крышка.

Второго дракона зовут Миляга (или Милочка, если дама). Это – не сокращение: имя полностью отражает суть. С ЗЯКом они из одного драконьего выводка, но различны, как братья Карамазовы.

Миляга решает Менеджерскую Дилемму противоположным способом: однозначно позиционирует себя как член возглавляемого коллектива, в противовес вышестоящим инстанциям. Если ЗЯК защищается от проблем, вычёркивая человеческую составляющую отношений, то Миляга, наоборот, старается поменьше быть начальником и побольше - «своим парнем». Он со всеми на «ты» (в обе стороны), не прочь поболтать за кофе, а то и пойти по пивку после работы.

На первый взгляд – не руководитель, а просто золото. Кто о таком не мечтает! На самом деле Миляга – драконище ничем не лучше самого злостного ЗЯКа. В том, чтобы с треском слопать карьеру начинающего менеджера он – вообще чемпион в своём классе. Прямо как гепатит В: «Ласковый убийца».

Дело в том, что каждому руководителю приходится чуть ли ни ежедневно доставлять кому-нибудь неприятности. Он должен одному премию дать, другому – снизить, одного отправить в отпуск летом, другого – зимой, кому-то попенять за опоздания, кого-то пригрузить лишней работёнкой… и так далее. Подчинённые имеют обыкновение постоянно просить чего-то, а то и требовать. Все эти просьбы может удовлетворить только Дед Мороз, а в жизни приходится отказывать.

Наконец, вышестоящее руководство часто бывает не довольно делами и результатами. Не исключено, что нового руководителя подразделения поставили на должность именно для того, чтобы поправить дела. И что же? План по-прежнему продолжает не выполняться. За это менеджер получает по попе, и вынужден эту информацию донести до возглавляемого коллектива.

«Отец солдатам» - это Полковой Батюшка. Приласкает, простит прегрешения, а потом отслужит поминальный молебен опосля боя. Командир, в отличие от него, должен быть «слугой царю», то есть посылать своих подчинённых в пекло, если потребуется. Миляга на это органически не способен.

ЗЯК решает эти проблемы просто, на то он и ЗЯК. А вот Миляге приходится туго: если мы тут все друзья – товарищи, свои ребята, то почему одному из нас идут навстречу, а другому отказывают? Такого рода обиды возникают буквально с первой недели Миляги у власти.

Что остаётся делать? Либо сменить роль (а она уже заявлена, пиво вместе уже пили), либо как-то выкручиваться. Избрав такую тактику, Миляга перестаёт что-либо делать вообще. Всем что-то обещает, никому не говорит «нет», но при этом ничего и не делает.

Ком недовольства нарастает как сверху, так и снизу. Подчинённые вообще перестают работать, и теряют к руководителю последние крохи уважения. Особенно быстро и драматично развиваются события, если в коллективе есть сильный неформальный лидер, который берёт на себя роль идейного центра заговора.

Благими намерениями, как известно, вымощена дорога в ад. Для Миляги этот путь может оказаться очень и очень скорым.

Напомним, что ЗЯК и Миляга – ближайшие родственники. Поэтому они легко договариваются и начинают работать совместно. Такая сладкая парочка способна вдрызг разнести менеджерскую карьеру быстро и эффективно.

Вы наверняка наблюдали поведение невротизированных молодых мамочек, которые то срываются, орут на своего ребёнка и отвешивают подзатыльники, то наоборот впадают в состояние необузданной любви, целуют – обнимают, слёзы льют и балуют до невозможности. Точно так же периодически ведут себя менеджеры, и не только начинающие[1]

Сценарий номер 1: от ЗЯКа к Миляге. Когда коллектив окончательно взбунтуется против зверского стиля ЗЯКа, тот меняет курс на 180 градусов и начинает со всеми заигрывать, лебезить, вспоминает, что «мы все – одна команда», словом вести себя, как типичный Миляга. Только вот, ни к чему хорошему такая трансформация не приводит. Люди ведь всё понимают! ЗЯК ещё как – то держался за счёт страха и трепета. Превратившись в «доброго папочку» (или «мамочку») он враз теряет всякие остатки уважения, если оно было. К ЗЯКу, проявившему такую слабость, начинают относиться как к «хромой утке»: его окончательно перестают слушать. Попытка возврата к прежним отношениям успеха не приносит.

Такая ситуация прекрасно описана Фазилем Искандером в романе «Кролики и удавы»:

«…авторитет удавов пал так низко, что наблюдались случаи, когда на удавов, отдыхающих под деревьями, обезьяны мочились сверху. Правда, делали это они с достаточно большой высоты и потом, извинившись, объясняли, что они это сделали по рассеянности. Трудно было понять, почему раньше за ними не наблюдалось столь целенаправленной рассеянности.

Забавный случай рассказывали по джунглям обезьяны. Оказывается, одна обезьяна видела, как воробей сел на свернувшегося удава, приняв его за кучу слонячьего дерьма. Говорят, этот нахальный воробышек клюнул его несколько раз и, чирикнув: "Дерьмо, да не то", улетел.

Даже если этого случая и не было, сама возможность распространять такие анекдоты свидетельствовала о неслыханном падении престижа.»

Сценарий номер 2: от Миляги к ЗЯКу. Полностью утративший бразды правления Миляга отчаивается и начинает вести себя, как кот Леопольд, хлебнувший озверину. В силу полного отсутствия трепета перед начальством подчинённые воспринимают внезапное превращение с удивлением и юмором. Одни Миляги быстро остывают и начинают извиняться. Другие пытаются сменить имидж всерьёз и надолго, что также не приносит положительного эффекта. «Ах, ты вот как, - смекают подчинённые, - Ну, погоди же!». И переходят к активным партизанским действиям.

У некоторых несчастных менеджеров такая смена образа перерастает в постоянный циклический невроз по типу доктора Джекиля и мистера Хайда. Это не прибавляет здоровья и радости никому, а наиболее хитрые подчинённые наблатыкиваются манипулировать переменчивым стилем своего начальства в собственных интересах.

А вот и третий дракон, - Трудяга. В отличие от братцев он способен вызывать определённое уважение и понимание. Только менеджера, который с ним столкнулся в начале карьеры, это всё равно не спасёт… Самое обидное, что перед Трудягой наиболее уязвимы как раз хорошие, добросовестные работники.

В чём главная функция менеджера первой линейки? В обеспечении работы возглавляемого им подразделения, коллектива. Будь он сам что ни на есть распрекраснейший исполнитель, если подчинённые работают плохо, пользы от него именно как от руководителя, мягко сказать, никакой. Один вред.

Менеджмент – это искусство работать чужими руками. У большинства начинающих руководителей имеется опыт работы в качестве «исполнителей», а вот о том, как управлять другими – смутные теоретические представления.

Что делает человек, попав в незнакомую ситуацию? Пытается действовать привычными для себя способами. В нашем случае – усиленно «пахать» (вместо того, чтобы «припахивать» подчинённых).

Девизы Трудяги: «Мне проще сделать самому», а также «Я отвечаю за всё». Об этой менеджерской проблеме написаны сотни, если не тысячи страниц; её разрешению посвящено большинство тренингов управленческих навыков… Однако Трудяги как биологический вид ещё очень далеки от занесения в Красную книгу.

В одной американской книге по управлению я нашёл такую занятную метафору. К любому менеджеру то и дело обращаются подчинённые, у каждого из которых на плечах сидит стая обезьян. Подчинённые пытаются поделиться своими обезьянами с руководителем, пересадив их на его плечи. Плохой руководитель радостно хватает чужих обезьян, в результате чего в скором времени становится не работоспособен. Хороший руководитель, наоборот, старается приучить подчинённых справляться со своим обезьянником самостоятельно.

Поведение Трудяги объясняется сочетанием трёх факторов:

- огромным чувством собственной ответственности;

- недоверием к способностям, квалификации и ответственности подчинённых;

- боязнью поделиться собственной властью.

Проблема делегирования (а именно о нём идет речь, как вы уже догадались), состоит в том, что передавать подчинённым можно только задачи и полномочия, а вот ответственность – нельзя. Если работник, которому руководитель доверил ответственное дело, провалит его, то вина в конечном счёте всё равно будет лежать на руководителе: не тому доверил, не так проконтролировал, не обеспечил необходимыми ресурсами. Менеджер, сваливающий свою вину на подчинённых – жалок и смешон, и безусловно не заслуживает авторитета ни у вышестоящего руководства, ни у «рядовых» работников.

Делегирование подчинённым не простых рутинных, а реально ответственных заданий предполагает и снабжение их определёнными властными полномочиями. Это значит, что руководитель должен поделиться с подчинёнными определённой долей своей власти. А это – ох, как нелегко!

Было бы лишь пол-беды, если бы менеджер, попавший в объятия Трудяги, просто надрывался на работе сам, забыв о семье и личной жизни. Недоверие к подчинённым, отказ от делегирования как инструмента управления приводит к тому, что подчинённые расхолаживаются, теряют внимательность (а чего стараться, всё равно начальство всё проверит и перепроверит!) и уж конечно, полностью утрачивают инициативу и самостоятельность в решениях и поступках. Жертвы Трудяги – не только перегруженные менеджеры, но и разбалованные, ни к чему не пригодные подчинённые. Переучить их в дальнейшем на нормальный стиль работы почти не реально.

Наши рептилии, как уже говорилось, неплохо ладят между собой и склонны вступать в коалиции. Трудяга в этом смысле тоже вполне кооперативен: легко создаёт альянсы как с ЗАКами, так и с Милягами. Самая разрушительная сила – это выступление их в виде трио. Это выглядит так: Трудяга вкалывает за всех своих подчинённых, периодически переключая режимы между «на всех наорать и всех выстроить» и «всех обласкать и всем пойти навстречу».

Вот этого я бы и врагу не пожелал. Здесь пахнет уже не порушенной менеджерской карьерой, а изломанной судьбой и потерянным здоровьем…

В начале я обещал не только рассказать о злобных драконах, но и предоставить «щит и меч» против них. Перечислить необходимое вооружение легко. В него входят:

- Уважение к себе и к подчинённым.

- Умение сочетать человеческие отношения с соблюдением необходимой дистанции.

- Владение всем арсеналом менеджерских технологий и методик делового взаимодействия.

- Разумное сочетание доверия и контроля.

- Делегирование.


[1] См. напр., Джилл Уокер. «Сумасшедший босс: техника укрощения». М. – СПб: Вершина, 2008
31 марта 2012
Автор: Крымов А.А. - к.э.н., бизнес-консультант, автор книг "Вы - менеджер по персоналу", "Управление на 100%. Как стать Директором по персоналу". Статья любезно предоставлена автором для публикации на HRMaximum

Источник: www.akrymov.com


Статьи этого раздела

  • Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников
    Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.
  • Как быть, если в кризис счастье привалило
    Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
    Публикация основана на личных наблюдениях автора.
  • Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство
    Если вы — руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если — директор Крупного Холдинга, — так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.
  • Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?
    Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.
  • Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала
    Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.
  • Жестокий руководитель. Кого винить?
    В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…
  • ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании
    В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.
  • Как небольшим компаниям решать проектные задачи
    Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.
  • Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу
    Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.
  • «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров
    Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.
  • Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности
    За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…
  • Рекомендации работодателям в кризис
    За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…
  • Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?
    Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.
  • Как увеличить производительность труда работников
    Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы…
  • Производительность труда в компании: вызовы кризиса
    Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.
  • Оценка эффективности HR-Департамента
    Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.
  • Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик
    Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.
  • Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры
    Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.
  • «Свои» люди в компании. Нюансы отношений
    На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.
  • Что такое управление?
    Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?
  • Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?
    Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?
  • Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять
    Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…
  • Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге
    Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.
  • 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета
    Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.
  • Создание команды мечты!
    Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?
  • Как правильно составить договор на аутсорсинг
    Заключая с провайдером договор на оказание услуг аутсорсинга, мы рекомендуем обращать внимание на пять важных моментов
  • Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
    На работе часто можно услышать: «Со мной здесь никто не советуется!» Вы знаете, что скрывается за этой фразой: компанию не волнуют мнения сотрудников. Их никогда не спрашивают: «А ты что думаешь?» Даже если речь идет о меню в корпоративной столовой.
  • Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа
    Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.
  • Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом
    Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…
  • Надо определить необходимую численность специалистов в компании
    Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
    Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.
  • Принципы адаптивности в структуре организации
    В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.
  • Как бороться с неплатежами потребителей?
    Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
    На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.
  • Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров
    Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…
  • Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват
    Фрилансеры — работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.
  • Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)
    Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …
  • Особенности управления персоналом малого предприятия
    Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.
  • Как попросить о повышении заработной платы
    Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.
  • Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации
    Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…
  • Экспресс оценка состояния HR-бренда
    HR-брендинг компании это очень актуальное в настоящее время направление. Однако методы его проведения - создания бренда лучшего работодателя в настоящее время не проработаны. Отечественная практика только начинают проявлять себя в этой важной области, появились первые отечественные книги посвященные HR-брендингу. Зарубежная литература, конечно, есть, но их опыт не всегда может быть применен в наших условиях. Слишком разные ступени социально-экономического развития. Автор длительное время занимался изучением проблемы формирования HR-бренда компании и наработал определенный практический опыт, которым и хочет поделиться с читателями.
  • С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению
    Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.
  • Как создать внутрифирменную бюрократию
    «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!
  • Если подчиненные "звезды"
    Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?
  • Манипулирование руководителем
    Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.
  • Система управления по целям (результатам)
    Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.
  • Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда
    Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…
  • Планирование работы HR-менеджера
    Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?
  • Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными
    Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.
  • Золотые правила управления проектами
    Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.
  • Работа в команде: ключевые факторы успеха
    Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…
  • Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR
    Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.
  • Переговорные приемы и хитрости
    Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.
  • Как организовать и успешно провести собрание
    Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания — особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.
  • Отдел продаж может работать как часы
    Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.
  • Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
    Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?
  • Коэффициенты расчета текучести кадров
    Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
  • Последний ресурс: Хаос от лояльности
    «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», — представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…
  • Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов
    Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.
  • Как сработаться со сложившейся командой - 19 советов
    19 советов, которые помогут топ-менеджеру проявить себя на новом месте и не оттолкнуть коллектив
  • Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением
    Условия бизнеса в России таковы, что эффективнее всего оказываются люди с очень быстрым мышлением. Слишком часто происходят сбои, изменения среды — нужно быстро принимать эффективные решения. Посидеть, оценить, подумать просто нет времени. Успешные бизнесмены с…
  • Особенности российской этики менеджмента
    Каждый народ имеет свои обычаи, традиции, свою культуру, политическое и государственное устройство. Все это оказывает влияние на деловые отношения. К примеру, одним из параметров национального стиля менеджмента является механизм принятия решения (единоличное, коллективное, коллегиальное). К…
  • Человеческими слабостями нужно пользоваться
    Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.
  • Определение SWOT - анализа
    «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:
  • Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам
    Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…
  • Сказано - сделано, или методика постановки задач
    Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.
  • Кадровые миграции
    Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?
  • Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?
    В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.
  • Стресс-менеджмент
    Давно замечено, что современный человек слышал о множестве важных вещей, влияющих на качество его жизни, однако продолжает строить и организовывать свою жизнь по привычке, так и не научившись использовать свой богатейший запас знаний. Это замечание как нельзя лучше подходит к нашим знаниям о стресс-менеджменте. Практическим рекомендациям по разработке технологии управления стрессами в организациях посвящена данная статья.
  • Внутриличностные конфликты работников бюджетной сферы
    Каждый человек, как существо не только биологическое, но и социальное, многообразен в своих проявлениях. Будучи включенными в несколько социальных групп, такие как семья, работа, учеба, мы постоянно сталкиваемся со множеством противоречий. Психологи выделяют четыре основных…
  • Устранение деструктивного лидерства
    Большой ущерб деятельности организации в целом способны нанести, неформальные лидеры различных групп. Для устранения такого рода лидерства возможны различные способы действий.
  • Как самому зарегистрировать фирму
    Материал предназначен для экономных авантюристов, которые не любят платить деньги посредникам и хотят познать все прелести самостоятельной регистрации юридического лица
  • Четыре шага к убеждению
    Для бизнесменов как никогда важным становиться освоение искусства убеждения. Времена директоров, использовавших лишь административно-командные методы, прошли.
  • Как воздействовать на малые группы людей
    Большинству менеджеров требуется воздействовать на группы или более широкие системы внутри организации. Например, менеджер, отвечающий за кадры, хотел бы влиять на использование власти руководителями; финансовый менеджер может хотеть изменить процедуры, относящиеся к составлению бюджета; менеджер по маркетингу может желать углубить осознание всеми необходимости постоянного поддержания качества продукции.
  • Мест нет
    Форумы в интернете полны отчаянных воплей тех, кто уже потерял работу из-за развернувшегося кризиса. Зато работодатели получили наконец-то возможность нанять настоящих профессионалов, а не тех, кто попадется под руку.
  • Тренды дня: скорость, инициатива и смелость первопроходца.
    Если бы у Вас появилась возможность исправить в работе компании 3 вещи, что бы это было?
  • Как избавиться от опозданий сотрудников?
    Постоянно опаздывающие на работу сотрудники — притча во языцех у HR коммерческих компаний. При личных встречах, на конференциях и форумах HR искренне делятся с коллегами как мерами, предупреждающими опоздания, так и способами наказания провинившихся.
  • Конкурентная битва
    Когда я веду семинары, то в начале я всегда провожу опрос группы – зачем они пришли, какую проблему хотят решить? Так вот, на семинарах по продажам меня часто спрашивают о том, как продавать на высоко конкурентном рынке в условиях убийственного снижения цен. И этот вопрос, заметьте, задают продавцы.

Подписка на новости сайта