Порог сытости.

Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.

Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации — от Калининграда до Владивостока и от Норильска до Ростова-на-Дону. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга.

Различия сводятся к трем основным параметрам:

1. размеру «порога сытости»;
2. формату проведения досуга;
3. самооценке.

1. Порог сытости — это предельная величина материальной компенсации специалиста, превышение которой не эффективно, с точки зрения повышения мотивации. При превышении порога сытости каждый дополнительный рубль зарплаты не приводит к адекватному увеличению производительности труда, вопреки сложившемуся мнению, что если зарплата специалиста высокая, то его мотивация трудиться тоже высока.

«Порог сытости» равен двум доходам за период специалиста данной профессии в данной отрасли в данном регионе. Именно локальные и отраслевые различия оказывают наиболее существенное влияние на размер мотивирующего менеджера дохода, а отнюдь не уровень его профессиональной экспертизы. Программист, работающий в Москве в инвестиционном секторе, может быть менее высокого профессионального уровня, чем такой же специалист в той же Москве, работающий в IT-консалтинге, однако уровень его дохода будет выше за счет более высоких доходов в инвестиционном секторе по отношению к сектору IT-консалтинга. Бухгалтер, работающий в небольшом банке в Санкт-Петербурге, будет рассчитывать на доход, превышающий доход бухгалтера крупного машиностроительного завода в Челябинске, хотя уровень квалификации второго может быть существенно выше. Разница в уровне «порога сытости» порой является существенным ограничением некоторых секторов экономики для привлечения специалистов из других, более прибыльных отраслей — качество труда будет таким же, как и в своей отрасли, а уровень зарплатных ожиданий выше.

Природа стремится к гармонии, поэтому у явления «порога сытости» есть два следствия — хорошее и плохое.

* Хорошее состоит в том, что наличие локальных различий позволяет эффективно привлекать в Москву и Санкт-Петербург квалифицированные кадры из других регионов России, экономя ФОТ и не снижая требований к уровню профессиональной экспертизы (а то и повышая их).
* Плохое следствие состоит в том, что первое следствие действует очень ограниченное количество времени, и вскоре привезенный специалист уходит из «облагодетельствовавшей» его компании ради более выгодного предложения. А во-вторых, вымывание в столицы ценных местных кадров усугубляет дефицит квалифицированных сотрудников на местах. Это зачастую бьет по тем же столичным компаниям, как только они выходят со своим бизнесом в регионы. В результате компании вынуждены отправлять в длительные командировки «на места» столичных специалистов, выплачивая им отнюдь не местное, а столичное жалованье, да еще умноженное на компенсацию отсутствия в регионах привычных столичных удобств. ФОТ при этом, естественно, увеличивается в разы.

2. Формат проведения досуга оказывает влияние на требования, которые менеджер предъявляет к работодателю относительно фактической продолжительности рабочего дня, особенностей соцпакета, отношения к работе в выходные и праздничные дни, желания обучаться и др. В столичных городах ритм жизни существенно выше, чем в регионах, поэтому условно «нормальное» отношение москвичей к овертаймам, даже в Санкт-Петербурге наталкивается на серьезное сопротивление со стороны работников, не говоря уж о специалистах в Курске или Саратове. Чем менее «рыночный» регион и/или отрасль, тем больше времени привыкли выделять на «личную жизнь» наемные работники. А привычка, как известно, — вторая натура.

Никого не радует работа в выходные, но менеджеры компаний, специализирующихся на поглощениях предприятий (их принято называть «инвестиционными»), зачастую осуществляют свои проекты именно в выходные и праздничные дни, чтобы снизить возможные риски проекта. Пока руководители предприятия отдыхают, недовольные миноритарии радостно продают свои акции, проводят перевыборы под руководством инвестиционного менеджера, и в понедельник утром неэффективный директор завода обнаруживает в своем кресле другого хозяина… Отношение к работе в выходные, таким образом, имеет выраженную отраслевую специфику.

Длительность ежегодного отпуска (вернее, формат его «нарезки») тоже зависит как от отрасли, так и от региона. Столичным менеджерам работодатели редко позволяют уехать больше, чем на две недели единовременно, в то время как в регионах еще встречаются счастливчики, спокойно отгуливающие положенные 28 календарных дней, так сказать, в один присест. Соответственно, при смене места жительства региональный менеджер может почувствовать себя неуютно, поскольку образ жизни у него изменится отнюдь не только в лучшую сторону. Неуютное состояние влияет на производительность труда, которая, в свою очередь, влияет на размер компенсации и карьерные перспективы конкретного работника. В результате принявший предложение столичной компании регионал может пожалеть о своем выборе, равно как и компания, сделавшая ему предложение…

3. Самооценка складывается из сальдо поражений и побед (профессиональных в данном контексте). Если побед было больше, то самооценка высокая или — при здоровой психике — нормальная, что благо и для работника, и для работодателя. Если же предыдущий опыт был богат провалами, то самооценка будет болезненной, что может выражаться как в неуверенности в себе и мотивации избегания, так и в необходимости постоянного самоутверждения и склонности к риску и авантюрам рассматриваемого менеджера. Мотивация избегания — поведение, сформированное боязнью проблем, следованием принципу «как бы чего не вышло». В работе это выражается обычно пассивным выполнением распоряжений и инструкций, нежеланием расти в карьере и уровне профессиональной компетенции.

При изменении региона и/или отрасли самооценка подвергается серьезному испытанию — первый опыт на новом месте или в новом деле может на долгие годы сформировать либо активную, победную стратегию, либо пораженческую исполнительскую. Работодатель редко делает скидку на то, что его новый сотрудник только что прибыл из региона с другим образом жизни и поэтому нуждается в особом подходе, по сравнению с локальными менеджерами. К счастью, те, кто склонен бороться и менять что-либо в своей жизни, обычно обладают довольно высокой самооценкой,поэтому региональные специалисты, покинувшие свою малую родину и вынужденные выживать в одиночку, зачастую делают успешную карьеру в столице. Столичные специалисты иззбалованы с карьерного «детства» наличием уверенного «бэкофиса» в виде друзей и родственников, помогающих и оказывающих протекцию в кризисные минуты, но и ослабляющих тем самым столичных «карьеристов» в конкуренции с быстрым независимым регионалом.

Таким образом, если нас интересуют эффективные менеджеры, то их надо искать везде, но среди тех, у кого не превзойден «порог сытости», образ жизни предполагает овертайм и самооценка здоровая.
21 января 2010
Автор: Марина Васильевна Bишнякoвa, директор по персоналу компании УНИКУМ СПМ.



Читать также

  • Как мотивировать персонал в условиях кризиса
    Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.
  • Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот
    Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»

Статьи этого раздела

  • Грамотное стимулирование сотрудников
    Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
  • Мотивации
    Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
  • Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
    Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
  • Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
    Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
  • Мотивируем работников бухгалтерии
    Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
  • KPI сотрудника
    KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
  • Формирование системы нематериального стимулирования
    В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
  • Мотивация сотрудников: модель справедливости
    Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
  • Как действуют факторы мотивации
    Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
  • Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
    Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
  • Мотивационный профиль кандидата
    Ключевых сотрудников, как считает автор, следует подбирать исходя из их мотивации. Как найти сотрудника, чей мотивационный профиль совпадает с целями компании, и как оценить мотивы кандидата, - об этом идет речь в статье
  • Уходя - Уходи... или все-таки остатья?
    В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.
  • Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
    Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
  • Наиболее эффективные методы мотивации персонала
    Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
  • Диагностика мотивации
    Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
  • Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
    Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
  • Мотивационный механизм корпоративной культуры
    Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.
  • Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ
    Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.
  • Мотивация руководителя компании
    Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, работающего по контракту, выступает примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя становятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании. Какие же…
  • Охранников стимулируют спортзалом и досугом
    Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.
  • Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса
    Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
  • А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
    В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.
  • Японская система мотивации работников
    Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.
  • Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот
    Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»
  • Стратегия эффективной мотивации
    Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
    Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?
  • Как мотивировать персонал в условиях кризиса
    Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Подписка на новости сайта