Японская система мотивации работников

Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.

Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами.

Проявляется это в следующем:
• японские рабочие и служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу;
• в сознании японца понятие «профессия» отождествляется с понятием «работа», и практически всегда это понятие обозначает организацию (компанию), где он работает (например, «я работаю на «Камацу»);
• даже если служащий компании немного нездоров, он редко возьмет день отдыха, а будет продолжать работать; в итоге мы наблюдаем в Японии самый низкий в мире уровень потерь рабочего времени из-за прогулов;
• даже если администрация предварительно не уведомила японского служащего о необходимости сверхурочной работы, он, как правило, соглашается выйти; пусть это происходит без особого воодушевления, но и без колебаний: «надо – значит, надо»;
• в массовом порядке японские рабочие не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска; одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени выразят нелояльность своей фирме;

Давайте посмотрим, при помощи каких способов фирме удается добиться такого отождествления рабочими и служащими себя самих со своей организацией; какие стратегические принципы в управлении персоналом приводят к столь примечательным результатам?

Принцип пожизненного найма и система бонусного трудового стажа.

Известно (и подтверждено исследованиями), что чем дольше человек работает организации, тем сильнее должно быть отождествление сотрудника со своей фирмой. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового стажа. Делается это для того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат в основе данной системы, следующие:
• чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность;
• если человек переходит в другую фирму, то накопление стажа и соответственно проистекающие из этого выводы снова «обнуляются»;
• продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме (естественно, при прочих равных условиях, т.к. в первую очередь учитываются способности работника, его профессионально-квалификационный уровень и качество выполнения своих обязанностей); на практике же не достигнувший определенного возраста и стажа сотрудник не сможет рассчитывать на более высокую по рангу должность;
• наряду с основной зарплатой, уровень которой зависит от стажа и должности, служащие получают денежные вознаграждения (как правило, это премии или бонусы не реже чем два раза в год); также имеются определенные льготы для сотрудников (оплата дороги на работу и обратно; оплата львиной доли расходов на медицинское обслуживание не только служащего, но и членов его семьи; компенсация компанией части оплаты за жилье; займы для покупки жилья и т.д.)
• при найме работников на руководящие должности в первую очередь рассматриваются кандидатуры «своих» сотрудников;
• крупные японские компании часто практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами Страны восходящего солнца, в престижных учебных заведениях Европы, США);
• повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.

Активное общение.

Активное внутрифирменное общение предполагает поощрение частных и прямых связей и направлено, прежде всего, на отождествление работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения.

Официальные встречи включают в себя:
• утренние встречи, на которых, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы бизнес-этики, после этих встреч проводится производственная гимнастика:
• цеховые собрания, на которых происходит предоставление производственной информации и выдача заданий на выполняемые работы;
• собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), в которых устраиваются специальные дискуссии с выработкой решений о выполнении предстоящих работ;

Церемонии в японских компаниях практикуются довольно часто, это могут быть праздник начала нового года, начала службы нового сотрудника, спортивные состязания, туристические путешествия (при этом стоимость поездки полностью или частично берет на себя компания). Эти мероприятия сплачивают сотрудников компании, поднимают моральный дух персонала и приверженность его к своей компании.

Практика единства рабочего места с точки зрения функциональных групп, при этом все члены отдела, включая начальника, занимают одну комнату и служащие, как правило, находятся при этом лицом друг к другу.

Возвращаясь к началу статьи, отметим, что вышеназванные пункты очень сходны с принципами и задачами TQM – обнаружить в каждом из бизнес-процессов лидера и побудить его взять на себя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидером становится специалист из ведущего подразделения. Он собирает участников группы вместе и проводит некое подобие «мозгового штурма». В результате находится решение проблемы.

Практикуется также использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и общих туалетов, при этом отсутствуют различия по рангу или по классу, это усиливает связь сотрудников со своими руководителями и, следовательно, со своей фирмой.

Всемерно поощряются неформальные связи, к которым можно отнести:
• обсуждение проблем, как производственных, так и общественных, совместное посещение баров, пивных залов и т.п.;
• совместные пикники, туристические поездки и спортивные игры во время отпусков и праздников;
• совместное посещение кружков по интересам (национальная культура, политика, техника и т.п.).

Все эти факты совместно образуют то уникальное поле, которое становится сущностью, душою компании. Основным моментом, который хотелось бы подчеркнуть в заключение, - это органичность «японской» системы мотивации персонала. Она не была спланирована в каком-либо министерстве или ведомстве, а образовалась как естественная реакция на перемены в сущности рынка, а также под воздействием государственных законов, напрямую не регламентирующих эти отношения.

Проявление повышенного интереса к «японской» системе организации труда в последнее время связано с некоторыми изменениями в стратегических принципах управленческой науки, которые стали происходить в основном на рубеже веков – управленцы желают более эффективно взаимодействовать с персоналом.
07 марта 2009
Автор: rezume.net.ua


Статьи этого раздела

  • Грамотное стимулирование сотрудников
    Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
  • Мотивации
    Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
  • Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
    Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
  • Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
    Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
  • Мотивируем работников бухгалтерии
    Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
  • KPI сотрудника
    KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
  • Формирование системы нематериального стимулирования
    В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
  • Мотивация сотрудников: модель справедливости
    Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
  • Как действуют факторы мотивации
    Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
  • Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
    Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
  • Мотивационный профиль кандидата
    Ключевых сотрудников, как считает автор, следует подбирать исходя из их мотивации. Как найти сотрудника, чей мотивационный профиль совпадает с целями компании, и как оценить мотивы кандидата, - об этом идет речь в статье
  • Уходя - Уходи... или все-таки остатья?
    В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.
  • Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
    Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
  • Наиболее эффективные методы мотивации персонала
    Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
  • Диагностика мотивации
    Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
  • Порог сытости.
    Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
  • Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
    Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
  • Мотивационный механизм корпоративной культуры
    Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.
  • Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ
    Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.
  • Мотивация руководителя компании
    Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, работающего по контракту, выступает примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя становятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании. Какие же…
  • Охранников стимулируют спортзалом и досугом
    Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.
  • Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса
    Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
  • А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
    В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.
  • Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот
    Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»
  • Стратегия эффективной мотивации
    Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
    Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?
  • Как мотивировать персонал в условиях кризиса
    Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Подписка на новости сайта

Мероприятия:



Реклама Реклама Реклама