Мотивация сотрудников: модель справедливости

Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.

Во многих мотивационных моделях сотрудника организации рассматривается как личность, фактически не зависимая от других работников, однако на практике человек трудится в рамках социальной системы, в которой каждый субъект так или иначе зависит от других людей. Люди взаимодействуют друг с другом во время выполнения рабочей задачи. Они наблюдают друг за другом, судят друг о друге и сравнивают себя со своими коллегами. Модель, которую мы рассматриваем далее, построена на этом сравнении и позволяет значительно обогатить наше понимание процесса мотивации людей. Речь идет о модели справедливости.

Модель справедливости

Большинство сотрудников заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в справедливости системы вознаграждения. Данное утверждение относится ко всем типам поощрений (психологическим, социальным и экономическим), что существенно осложняет задачу менеджера по мотивации сотрудников. Теория справедливости Стэйси Адамс утверждает, что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента, сравнивая результаты своего участия в выполнении рабочих заданий с прилагаемыми для их достижения усилиями, а также сопоставляли полученную пропорцию (далеко не всегда абсолютный уровень вознаграждений) с аналогичными пропорциями других людей, или, как показывает формула:

Результаты работника / Вклад работника = Результаты других сотрудников / Вклад других сотрудников

Понятие вклада объединяет разнообразнейшие элементы, которые, по убеждению сотрудников, им приходится приносить на алтарь результата — образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения. Результат — это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Сотрудники анализируют справедливость собственных «контрактов» результата/вклада и затем сравнивают их с контрактами коллег, занятых на сходных работах, и других сотрудников. В частности, для оценки справедливости поощрений используется даже такой относительно произвольный критерий контрактов, как возраст:

Пример 1. Ирена — менеджер большого общественного предприятия коммунального обслуживания. Ее друзья любят повторять, что к преуспевающим они относят тех людей, зарплата которых за год (в тысячах долларов) «перегоняет» их возраст. Когда Ирене было 34 года, ее зарплата была повышена (весьма существенно) и составила $33 865, однако женщина была крайне огорчена, разгневана и деморализована, ведь ей не удалось получить того, чего она так желала. Экономия всего $135 привела к тому, что ожидания справедливости Ирены не оправдались, компания практически потеряла высоко мотивированную к труду сотрудницу.

Символической «планкой», по которой Ирена сравнивала свои результаты и вклад, выступала ее заработная плата (в систему оценок Ирены, под влиянием друзей, оказался включен, наравне с образованием, опытом и усилиями, возраст). Реакция Ирены — всего лишь одна из трех возможных на основе социальных сравнений комбинаций (справедливость, завышенное вознаграждение и недостаточное поощрение). Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. Проистекающие из нее действия могут быть физическими или психологическими, внутренними и внешними.

В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия. Возможно, повысится интенсивность их трудовых усилий (внутренняя и физическая реакция в табл. 1) будут предприняты попытки обесценения полученных поощрений (внутренняя и психологическая), побуждения других работников к выдвижению требований дополнительного вознаграждения (внешняя и физическая) или просто сотрудники выберут какой-либо другой объект для сравнения (внешняя и психологическая).

Таблица 1. Возможные реакции сотрудников на несправедливые действия
Таблица 1. Возможные реакции сотрудников на несправедливые действия

Пример 2. Предприятие, выпускающее различные компоненты и детали для аэрокосмической и автомобильной промышленности, столкнулось с сокращением спроса на продукцию. Компания была вынуждена объявить о сокращении зарплаты для всех сотрудников на 15%, следствием чего стало двукратное увеличение хищений инструментов и материалов; показатель текучести кадров возрос с 5 до 23 %. Очевидно, что менеджмент столкнулся с реакцией работников на несправедливое, с их точки зрения, изменение величины вознаграждения, выразившейся в негласной «экспроприации» собственности и ресурсов организации. Когда по прошествии 10 недель зарплата вернулась к прежнему уровню, снизились и показатели хищений.

Интерпретация модели справедливости

Модель справедливости призвана напомнить менеджерам, что сотрудники являются субъектами нескольких социальных систем, а значит, как внутри, так и вне организации они сравнивают соотношение вклад/результаты с несколькими референтными группами. Обычно сотрудники склонны с мещать сравнения к наиболее благоприятному для них стандарту. Так, образованные люди часто завышают ценность проведенного в учебных заведениях времени, в то время как работники, имеющие большой опыт практической деятельности, особо подчеркивают значение трудового стажа по специальности. Некоторые сотрудники ориентируются в своих оценках на референтные группы с существенно более высоким уровнем доходов. Работники, имеющие сильное эго, обычно завышают оценку своих способностей. Все эти факторы (множественность референтных групп, смещенные стандарты, ориентация на группы с существенно более высоким уровнем доходов, индивидуальное эго) значительно осложняют задачу оценку справедливости действий менеджмента.

Основные положения теории справедливости подтверждаются многочисленными исследованиями. В частности, они показали, что недостаточное вознаграждение действительно приводит к возникновению мотивационного напряжения с предсказуемо отрицательными последствиями. В то же время данные о поведении сотрудников при получении завышенного вознаграждения достаточно противоречивы. Различия результатов исследований детерминировали появление концепции чувствительности к справедливости, утверждающей, что предпочтения в отношении справедливости каждого из нас сугубо индивидуальны. Кто-то стремится к завышенному вознаграждению, другие ведут себя в соответствии с традиционной моделью справедливости, третьи проявляют «щедрость», склоняясь скорее к заниженным поощрениям. Определение индивидуальной предрасположенности позволяет менеджерам достаточно точно предсказать реакцию сотрудников на несправедливость и их дальнейшее поведение.

В работе «Управление фактором справедливости» Р. Хауземан и Дж. Хатфилд анализируют проблемы, связанные с использованием мотивационной модели справедливости. В частности, они отмечают:

1. Некоторые индивиды по природе своей стремятся отдавать больше, чем они могут получить взамен, что ставит в тупик менеджеров, ожидающих исключительно рациональных действий работников.
2. Некоторые индивиды, «имеющие особые права», желали бы получать больше, чем они отдают. Такого рода беспочвенные претензии обычно встречают негативное отношение старающихся быть беспристрастными менеджеров.
3. Некоторые предлагаемые организациями виды вознаграждений либо неверно понимаются, либо не в полной мере оцениваются предполагаемыми получателями. Тем более что нередко речь идет о значимых не столько для работников, сколько для менеджеров, поощрениях.
4. Опыт некоторых работников «научил» их с большой осторожностью относиться к предлагаемым менеджерами поощрениям. Такие сотрудники изначально критически воспринимают справедливость любого вознаграждения.
5. Большинство сотрудников имеют скрытые ожидания относительно поощрений. Поэтому менеджменту вряд ли удастся когда-либо «написать» адекватный «портрет» потребностей сотрудников.

***

Анализ модели справедливости позволяет выделить используемые в ней основные элементы — усилия (трудовой вклад) и вознаграждение (результат). Основная роль здесь принадлежит восприятию, что еще раз подтверждает положение о том, что задача менеджера состоит в получении информации от сотрудника, а не в навязывании ему своих оценок. Основная проблема модели справедливости состоит в идентификации менеджментом оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и полученных результатов.
06 ноября 2011
Автор: Джон Ньюстром (John B. Newstrom), профессор менеджмента Школы бизнеса и экономики университета Миннесоты (г. Дулут). Материал публикуется в сокращенном переводе с английского / Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru)


Статьи этого раздела

  • Грамотное стимулирование сотрудников
    Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
  • Мотивации
    Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
  • Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
    Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
  • Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
    Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
  • Мотивируем работников бухгалтерии
    Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
  • KPI сотрудника
    KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
  • Формирование системы нематериального стимулирования
    В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
  • Как действуют факторы мотивации
    Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
  • Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
    Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
  • Мотивационный профиль кандидата
    Ключевых сотрудников, как считает автор, следует подбирать исходя из их мотивации. Как найти сотрудника, чей мотивационный профиль совпадает с целями компании, и как оценить мотивы кандидата, - об этом идет речь в статье
  • Уходя - Уходи... или все-таки остатья?
    В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.
  • Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
    Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
  • Наиболее эффективные методы мотивации персонала
    Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
  • Диагностика мотивации
    Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
  • Порог сытости.
    Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
  • Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
    Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
  • Мотивационный механизм корпоративной культуры
    Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.
  • Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ
    Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.
  • Мотивация руководителя компании
    Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, работающего по контракту, выступает примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя становятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании. Какие же…
  • Охранников стимулируют спортзалом и досугом
    Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.
  • Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса
    Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
  • А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
    В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.
  • Японская система мотивации работников
    Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.
  • Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот
    Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»
  • Стратегия эффективной мотивации
    Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
    Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?
  • Как мотивировать персонал в условиях кризиса
    Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Подписка на новости сайта