Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!

Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам.

Низкая эффективность в бизнесе (как и скрытая болезнь), опасна тем, что во время экономического спада она угрожает не только устойчивости, но и самому существованию компании. К тому же, мало кто любит закаляться, делать прививки и применять профилактические меры. Первое, что приходит в голову во время недомогания – «принять аспирин» (для компании - отказаться от инвестиционных проектов, сократить рекламу и часть сотрудников), чтобы убрать симптомы, зачастую не решая глубинные проблемы бизнеса. Логика точечных, срочных мер во время нестабильной ситуации в компании кажется вполне оправданной. Однако, «симптоматическое лечение» приводит к тому, что когда потребность в глубоких, структурных изменениях становится для всех очевидной, у компании не хватает ни ресурсов, ни времени на такие изменения.

Самое сложное, на мой взгляд, в управлении - это ориентация на потребности рынка (читай - клиента) и мотивация персонала. Сколько копий сломано в поисках "идеальной системы мотивации", сколько статей написано, а эффективность персонала в России по-прежнему, одна из самых низких в мире. Гуру менеджмента Питер Друкер в книге "Задачи менеджмента в XXI веке" предрекает прорыв в эффективности человеческого труда, что приведет к многократному сокращению числа работающих при возрастании эффективности предприятия. Первое, что приходит на ум руководителю во время кризисной ситуации в компании - оптимизировать затраты на фонд оплаты труда, т.е. сократить, отправить в отпуска, уволить. Но, если вдуматься, основную ценность в бизнесе, создают люди, их знания, навыки и таланты. Конкурентоспособность предприятия определяется ее сотрудниками. Причем большую ценность создают именно наиболее высокооплачиваемые («дорогие») сотрудники, а сэкономить много на низкооплачиваемых работниках вряд ли удастся. Ошибочно полагать, что талантливые и эффективные специалисты не смогут найти себе применение в меняющихся условиях. Они, пожалуй, быстрее других умеют адаптироваться, и достигать личного успеха в новых ситуациях. Те, компании, которые смогут быстро перестроиться под новые условия, смогут взять себе в штат высококвалифицированный персонал, попавший на рынок труда в результате бума сокращений. А при умелом руководстве талантливые сотрудники, несомненно, приведут компанию к лидерству на рынке. Итак, если Вы в кризисной ситуации, либо не хотите, чтобы она произошла, и выбираете стратегию лидерства, тогда нужно сделать уверенный шаг в сторону изменений в бизнесе и повышения эффективности существующего персонала.

Взаимосвязь стратегии и эффективности компании
Успех и эффективность компании определяется тем, как быстро и какими ресурсами компания добивается своих стратегических целей. Систему стимулирования в организации необходимо выстраивать с ориентацией на стратегические цели, которые стоят перед бизнесом, иначе она может принести только ущерб целостности и устойчивости предприятия. В нестабильной экономической ситуации, основы стратегии - миссия организации, стратегическое видение - вряд ли подвергнутся серьезной коррективе, в то время как стратегические цели, скорее всего, придется пересмотреть. В зависимости от того, какие бизнес-возможности и угрозы руководство видит, необходимо определить возможные сценарии развития экономической ситуации на предприятии, а затем сформировать новые бизнес-цели. Схематично взаимосвязь элементов формализованной стратегии можно представить следующим образом (на основе идей Д. Нортона и Р. Каплана в части построения сбалансированной системы показателей - BSC):

Рисунок 1 ок: превьюРисунок 1 Элементы формализованной стратегии предприятия
В этой статье мы рассмотрим два последних элемента реализации стратегии - выбор организационных показателей результативности и действия по достижению целей. Причем нас интересует именно то, как, используя формализованный подход в реализации стратегии, добиться повышения эффективности, как персонала, так и работы всего предприятия в целом.

Насколько привлекательно для руководителя выглядит предложение повысить эффективность бизнеса на 10-30% за достаточно короткий период? Я предлагаю сделать небольшой расчет. В различных отраслях затраты на фонд оплаты труда варьируются от 20% до 60% от общих затрат. Эти затраты остаются одними из самых значимых в бюджете практически любого предприятия, задействованного в сфере реальной экономики. Насколько может вырасти прибыль предприятия (даже в условиях кризиса), если эффективность Ваших сотрудников вырастет в 1,5-2 раза (при тех же затратах на оплату труда, выработка вырастет на 50-100%). Более доступного ресурса с большим потенциалом отдачи, имеющегося в распоряжении руководителя сложно представить. Тем не менее, управлять эффективностью персонала значительно сложнее, чем управлять эффективностью, например, финансов.

Высокая эффективность персонала на предприятии зачастую является результатом длительной работы руководства компании по формированию на предприятии атмосферы результативного и продуктивного труда. Ключевым моментом в этом является система вознаграждения, существующая на предприятии. Такая система включает в себя как материальные стимулы, так и элементы нематериального поощрения. Причем в условиях высокой конкуренции за трудовые ресурсы последние могут выходить на первый план. Тем не менее, заработная плата традиционно несет в себе ключевой стимулирующий эффект. В сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно определяет его социальный статус, влияет на удовлетворенность работой и на личную мотивацию. Через заработную плату сотрудник может оценивать собственные производственные результаты в сравнении с коллегами. Именно поэтому, при построении системы вознаграждения на предприятии необходимо серьезное внимание уделять механизмам материального стимулирования.

Каждый руководитель хоть раз в жизни решает для себя проблему повышения эффективности работы сотрудников. Если компания работает на рынке длительное время, у нее, как правило, есть свои маленькие ноу-хау в сфере материального стимулирования персонала. Но стимулирующие схемы, зачастую ограничиваются сбытовыми подразделениями, а все остальные, в лучшем случае, получают бонусы по субъективному решению руководителя. Но такая оценка при высокой загрузке топ-менеджеров вряд ли будет адекватной, а самое главное регулярной. Мы можем эффективно управлять лишь тем, что можем достоверно измерить. Соответственно, первое, что необходимо сделать - это найти адекватную оценку, систему координат для схем вознаграждения. Обойтись исключительно объективными показателями (продажи, прибыль, удовлетворенность клиентов) или только субъективными (соблюдение корпоративных стандартов, клиентоориентированность, дисциплинированность) невозможно. Такая система координат должна включать в себя наиболее значимые для бизнеса аспекты.

Построение системы вознаграждения, ориентированной на стратегию
Для руководителя любого уровня важно уметь связать цели бизнеса с трудовой мотивацией. Система материального вознаграждения будет в этом случае тем механизмом, который поможет руководителю выделить и отметить успехи сотрудника, направив его усилия на достижение целей бизнеса.

Если рассматривать механизм материального вознаграждения как элемент признания результатов работы, то необходимо отказаться от идеи уравнивания оплаты труда сотрудников, имеющих различную квалификацию и продуктивность. Такой подход приводит к демотивации и снижает инициативу. В системе материального стимулирования должны найти свое место как постоянная (окладная) часть оплаты труда, так и нефиксированная часть, размер которой будет определяться от производственных результатов. Важно чтобы эта связь осталась очевидной не только руководителю, но и самому сотруднику, иначе непрозрачный подход в распределении бонусов по итогам работы вызовет недовольство в коллективе, вместо роста производительности.

Вопросы вознаграждения  - особенно материального, самые болезненные. Если руководитель примет решение об изменение системы оплаты, то высока вероятность, что он столкнется с сопротивлением и непониманием персонала. Вероятно, на фоне нестабильной экономической ситуации руководству будет легче аргументировать необходимость перестройки системы расчета заработной платы, чем в период стабильности или бурного роста. Кроме того, руководителю необходимо объяснять причины изменений, цели новой системы оплаты труда. Система вознаграждения, основанная на целях - это система управления ожиданиями персонала. И задача руководства в том, чтобы эти ожидания были позитивными. Сотрудники должны быть ориентированы на получение финансового бонуса за высокую производительность.

Фиксированная часть оплаты труда (оклад) часто определяется уровнем квалификации сотрудника, стажем работы, его производственным потенциалом, в то время как нефиксированная часть (бонус) определяется результативностью в работе. Для создания системы координат для расчета финансового бонуса, удобно использовать три вида основных показателей, описывающих результативность работы персонала:
⦁    показатели на основе объективных данных (KPI - например, объем или доход от продаж, количество клиентов, коэффициент брака),
⦁    показатели на основе субъективных данных (дисциплина, клиентоориентированность, внешний вид);
⦁    показатель, отражающий реализацию запланированных мероприятий, выполнения поручений, выданных сотруднику с определенным заранее результатом.

Через эти показатели можно достаточно полно описать должностные обязанности сотрудника и оценить качество их исполнения.

Набор KPI у сотрудников может сильно отличаться в зависимости от набора функций, исполняемых ими. Показатели на основе объективных данных имеют обычно самый высокий вес в сравнении с другими показателями. Значимость таких показателей можно менять в зависимости от изменения приоритетов на рынке и стратегических приоритетов самой компании, в этом случае необходимо просто поменять вес показателя. Объективные данные по большинству показателей легко получить из современных автоматизированных учетных систем. В них может храниться информация как по объемам (марже, прибыли) продаж, так и другая финансовая и нефинансовая информация.

Показатели результативности, необходимо выбрать из четырех основных областей мониторинга деятельности предприятия:
1.     Финансовые показатели. Источником для финансовых данных, может стать как система бухгалтерского учета, так и автоматизированная система бюджетного управления.
2.     Показатели по рынку и клиентам. CRM-система, внедренная на предприятии может предоставить, данные по клиентам максимально полно, кроме того внедрение самой CRM-системы будет значимым шагом в повышении эффективности работы отдела продаж и маркетинга. Без такой системы оценить эффективность маркетинговых усилий крайне затруднительно.
3.     Внутренние процессы. Внедренная система менеджмента качества в соответствии со стандартом ISO, предполагает измерение показателей по производственным процессам в компании. Их целесообразно использовать при составлении матрицы эффективности сотрудников.
4.     Сотрудники и инфраструктура. Здесь может прийти на помощь автоматизированная система управления персоналом. Вести учет уровня компетенций сотрудников можно и на бумаге, но вот оценивать эти данные в динамике, будет уже сложно.

Выбор показателей для оценки результативности сотрудников - задача творческая, но, определяя набор таких показателей, необходимо ориентироваться на формализованную стратегию и состав организационных целей, поставленных в рамках нее.

Отдельным элементом в системе оценки результативности сотрудника является выполнение им поручений и задач, поставленных руководством. Такие задачи формулируются в рамках имеющихся целей, но имеют собственную значимость. Важно определять приоритеты между этими задачами и установить критерии их выполнения. По итогам рабочего периода, сотрудник, отвечающий за контроль выполнения задач, указывает, какие из них выполнены, а выполнение каких не достигнуто. С учетом веса и количества выполненных задач, рассчитывается итоговый показатель, который влияет на общую результативность сотрудника.

Третьей группой критериев, на основании которых происходит оценка эффективности работы сотрудника, являются субъективные критерии: соблюдение процессуальных ограничений и периодических процедур, а также соответствие его работы ожиданиям со стороны «внутренних клиентов». Такие субъективные оценки мы будем называть процессуальными или корпоративными стандартами. Для однозначного понимания требований, которые предъявляются к выполнению сотрудниками таких стандартов, руководству необходимо подробно описать эти требования и критерии оценок по ним.

Все три группы показателей объединяются в единую матрицу, через которую планируется и оценивается результативность каждого сотрудника.

Использование автоматизированных инструментов в управлении результативностью

С одной стороны, серьезной задачей при формировании системы вознаграждения является правильный выбор показателей результативности, а с другой - необходимо обеспечить поддержание в актуальном состоянии всех показателей в течение длительного времени. Добиться этого без автоматизированной системы крайне сложно. Без автоматизации придется использовать лишь те показатели, которые мы можем посчитать вручную, либо заменить объективные данные субъективной оценкой, что для системы вознаграждения часто неприемлемо. Например, вместо того, чтобы постоянно оценивать удовлетворенность клиентов по нескольким критериям (например, удовлетворенность товаром, сервисом, уровнем квалификации продавца) и сохранять эти данные для дальнейшего анализа, мы можем подменить это субъективной оценкой руководителя степени «клиентоориентированности» продавца. Но доверие персонала к системе вознаграждения, построенной на субъективных оценках руководства, будет низким. В любом случае, для того чтобы подобрать корректные показатели оценки эффективности сотрудника, без большой выборки данных не обойтись. Иногда очень удобно для проверки правильности состава показателей, взять в ретроспективе несколько периодов работы и посчитать, какая эффективность была у сотрудника за этот период. Другой аргумент в сторону автоматизированной системы заключается в том, что она обеспечивает регулярность сбора данных и их анализа. Очень важно, чтобы оценки, отслеживание показателей и учет выполнения задач делались с заранее определенной периодичностью, иначе «забывчивость» персонала может похоронить любые амбициозные планы руководства. Неотвратимость подведения итогов должна войти в практику оперативной работы сотрудника и руководителя. Делать такое без автоматизированной системы сложно. Для этого пришлось бы выделять целую группу сотрудников ответственных за сбор показателей их хранение и анализ, но тут без задержек и человеческого фактора не обойтись. Поэтому единственный верный путь - автоматизация сбора и хранения показателей, учета субъективных оценок и расчета самого бонуса. Автоматизированная система «1С:Управление по целям и KPI» ориентирована на решение данных задач.

Рассмотрим, как система  применяется на практике, в качестве примера были использованы показатели эффективности маркетолога:


Рисунок 2: превьюРисунок 2 Автоматизированная система «1С:Управления по целям и KPI»

На приведенном рисунке видно как можно с использованием автоматизированной системы собирать, хранить и анализировать показатели. С левой стороны представлен иерархический список сотрудников предприятия в привязке к организационной структуре. С помощью него можно легко выбирать интересующий объект управления (должность, с назначенным на нее сотрудником) для анализа выполнения показателей. В центральной верхней части на закладках представлены наборы показателей с плановыми и фактическими данными, а в нижней части экрана формируется динамический отчет, с помощью которого можно видеть изменение показателей во времени. 


Рассмотрим теперь матрицу менеджера по продажам в другом представлении, где можно видеть SMART-задачи и стандарты сотрудника:

 Рисунок 3 Матрица показателей менеджера по продажам
Рисунок 3. Матрица показателей менеджера по продажам: превьюНаиболее важные показатели для должности получают самый большой вес в матрице, например в приведенном примере основным показателем является маржа от продажи. Кроме того у этой должности определены такие показатели, как: количество новых клиентов, привлеченных в соответствии со специализацией менеджера, удовлетворенность клиентов на основе оценки удовлетворенности, а также количество полученных контактов на открытых мероприятиях (например, на выставках). Кроме того, у продавца есть задачи: получение отзывов от клиентов по выполненной работе, проведение разбора жалоб, проведение презентации нового продукта коллегам и т.д. В качестве набора показателей, оцениваемых с использованием субъективного подхода, выделены стандарты «работа по сбору и хранению документации» и «клиентоориентированность».
После того, как в системе будут собраны данные по объективным показателям, руководитель или сотрудник, на которого возложена соответствующая функция, проставляет факт выполнения каждой задачи и производит ее оценку по субъективным показателям. В качестве итога по каждому сотруднику рассчитывается в процентах коэффициент его эффективности. На основе заранее определенного алгоритма, рассчитывается размер финансового бонуса. Условием получения бонуса может быть, например, такое правило: «При эффективности менее 60% - отсутствие премии, при эффективности от 60% до 75% размер бонуса будет 50%, а при эффективности более 95% - сотрудник получит бонус размере 100%». Вот как может выглядеть в автоматизированной системе матрица распределения КПД и размера премии для сотрудника бухгалтерии:

Рисунок 4. Задание алгоритма расчета премии: превьюРисунок 4 Задание алгоритма расчета премии

Таким образом, мы получаем объективный показатель эффективности сотрудника - рассчитанный математически коэффициент на основе запланированных целевых ориентиров, которые были известны сотруднику заранее, и к которым он был готов психологически. Это своего рода мини-контракт, который руководитель ежемесячно/ежеквартально заключает со своими сотрудниками о достижении определенных результатов. При достижении обозначенных показателей, сотрудник будет вознагражден, при значительном недовыполнении - может стать вопрос об увольнении. К тому же, в меняющейся ситуации на рынке можно легко убирать и добавлять показатели, менять размер целевых значений, веса между ними. Это позволит компании быть гораздо более динамичной и управляемой. Кроме того, сотрудники будут внимательно следить за тем набором показателей, который будет лежать в основе расчета их финансового бонуса и выстраивать свои действия для получения максимального результата.
Немаловажным элементом системы вознаграждения на предприятии являются механизмы признания высокой результативности. Одним из таких приемов является рейтинг, с помощью которого можно определить наиболее успешных и отстающих сотрудников. Имея рассчитанные показатели эффективности, руководитель может составить рейтинг без больших затрат времени:

Рисунок 5. Автоматизированный расчет рейтинга сотрудников: превьюРисунок 5 Автоматизированный расчет рейтинга сотрудников

Выводы и рекомендации.
Подведем основные итоги:
⦁    Эффективность предприятия напрямую зависит от результативности и производительности персонала;
⦁    Результативность сотрудников – серьезный ресурс повышения эффективности, находящийся в руках руководителя;
⦁    Оплата труда является важным  инструментом, влияющим на мотивацию персонала, и должна быть связана с целями организации;
⦁    Построение системы управления результативностью требует системного подхода и автоматизации.

Решив внедрить на предприятии систему вознаграждения, основанную на достижении целевых показателей, большинство руководителей начинают   задумываться о трудностях, которые могут возникнуть. При системном подходе их можно свести к минимуму, и значительно ускорить реализацию проекта. Есть несколько важных факторов, от которых зависит, будет ли такая система успешно работать на предприятии:
⦁    Поддержка системы со стороны первого лица, определяющего стратегию бизнеса – собственника или топ-менеджера. Без него эта система в лучшем случае останется на бумаге. Воля и последовательность руководителя будут многократно вознаграждены в виде роста ключевых показателей бизнеса и улучшения взаимоотношений между персоналом и менеджментом, которые появятся, когда система реально начнет функционировать;
⦁    Выделение руководителя проекта, который первые несколько месяцев будет активно вовлечен в процесс внедрения системы. Этот сотрудник должен обладать необходимыми знаниями, ресурсами и полномочиями по регламентации работы сотрудников, У него должно быть достаточно свободного времени на то, чтобы детально прописать критерии результативности для каждой должности. Облегчить эту работу возможно за счет его участия в специализированом обучении, применения готовых шаблонов документации и организации ⦁    консультационной сессии с участием специалистов-тренеров, имеющих соответствующий практический опыт. За счет этого можно серьезно сократить сроки реализации проекта и затраты на него;  
⦁    Наличие инструмента, который будет поддерживать эту систему в рабочем состоянии. При всем богатстве выбора систем автоматизации более доступной платформы для малого, среднего бизнеса, чем 1С:Предприятие 8 найти сложно. На этой платформе уже реализован функционал CRM, оперативного учета и бюджетирования, есть и программный продукт для внедрения системы вознаграждения «1С: Управление по целям и KPI», примеры использования которого приведены выше.

Внедрение новой системы вознаграждения не является панацеей для любого предприятия и решение о целесообразности ее внедрения должен принимать собственник или руководитель. Но нужно признать, что повышение эффективности персонала - задача, которая может принести значительную отдачу для бизнеса уже в ближайшей перспективе. Создание системы управления по целям поможет компании не только  повысить эффективность работы персонала, но и донести до сотрудников те задачи, которые являются значимыми для компании в непростых экономических условиях.

Узнать подробнее способах повышения эффективности работы персонала  и автоматизированной системе «1С:Управление по целям и KPI» Вы можете, перейдя по ссылке.

21 июня 2014
Автор: Белов Александр, бизнес-тренер и учредитель компании «Волгасофт»

Источник: www.m-bo.ru


Статьи этого раздела

  • Грамотное стимулирование сотрудников
    Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
  • Мотивации
    Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
  • Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
    Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
  • Мотивируем работников бухгалтерии
    Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
  • KPI сотрудника
    KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
  • Формирование системы нематериального стимулирования
    В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
  • Мотивация сотрудников: модель справедливости
    Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
  • Как действуют факторы мотивации
    Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
  • Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
    Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
  • Мотивационный профиль кандидата
    Ключевых сотрудников, как считает автор, следует подбирать исходя из их мотивации. Как найти сотрудника, чей мотивационный профиль совпадает с целями компании, и как оценить мотивы кандидата, - об этом идет речь в статье
  • Уходя - Уходи... или все-таки остатья?
    В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.
  • Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
    Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
  • Наиболее эффективные методы мотивации персонала
    Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
  • Диагностика мотивации
    Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
  • Порог сытости.
    Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
  • Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
    Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
  • Мотивационный механизм корпоративной культуры
    Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.
  • Особенности мотивации и стимулирования персонала в условиях проектной организации работ
    Проектная организация работ несколько отличается от других способов организации, с точки зрения методов трудовой мотивации.
  • Мотивация руководителя компании
    Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, работающего по контракту, выступает примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя становятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании. Какие же…
  • Охранников стимулируют спортзалом и досугом
    Сегодня охранные предприятия это уже не альтернатива "бандитской крыши", а многоплановая отрасль, предлагающая широкий спектр продукции и услуг.
  • Модель У.Марстона DISC как инструмент управления подчиненными в условиях кризиса
    Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
  • А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
    В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.
  • Японская система мотивации работников
    Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.
  • Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот
    Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»
  • Стратегия эффективной мотивации
    Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
    Как сделать систему мотивации максимально прозрачной?
  • Как мотивировать персонал в условиях кризиса
    Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.

Подписка на новости сайта