Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации

Разъяснительная работа с персоналом

После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.

Основные трудности, с которыми сталкиваются менеджеры по персоналу: - негативное отношение линейных руководителей подразделений к процедуре;

- негативное отношение топ-менеджеров;

- негативное отношение сотрудников (страх административных последствий);

- разное отношение сотрудников к аттестации (кто формально, кто слишком серьезно);

- невостребованность результатов руководством, отсюда затраты на проведение не всегда сопоставимы с эффектом;

- использование результатов аттестации как карательное, а не развивающее мероприятие по работе с персоналом.

Появление многих из этих трудностей означает проблемы с внутренним PR при разработке и внедрении проекта. Сопротивление, отговорки, такие как нехватка времени, возникают тогда, когда менеджеры не до конца осознают свою роль и важность мотивации подчиненных и аттестации как инструмента регулярной обратной связи.

В каждой фирме приняты свои способы донесения информации. Это корпоративные газеты, доски объявлений, письма генерального директора, выступления на еженедельных собраниях отделов.

Что делать и с чего начать?

Первые шаги и мероприятия, которые нужно провести:

- коммуникация официально утвержденных документов всем сотрудникам компании;

- семинары для линейных менеджеров;

- выступления на собраниях в подразделениях;

- организация "горячей линии" - ответов на вопросы;

- персональная раздача аттестационных форм.

Важно объяснить, что регулярно проводимые аттестации дают сотруднику возможность получить обратную связь об итогах своей работы, понять ожидания своего руководителя и требования, предъявляемые к нему компанией, а также дают возможность донести до руководства компании свои стремления, карьерные и профессиональные интересы, пожелания относительно работы.

Тренинг для менеджеров или членов аттестационных комиссий


Ключевой этап разъяснительной работы - это подготовка менеджеров высшего и среднего звена. Для этого сначала можно выступить на общем совещании, объяснить цели и задачи аттестации, а потом провести отдельный семинар.

Целью подобного семинара является не только разъяснение всех деталей технологии проведения аттестации, но и формирование навыков обратной связи, конструктивной критики, активного слушания, построения плана развития, которые являются базовыми в работе любого менеджера и жизненно необходимы для аттестационной беседы. В компаниях с высоким уровнем подготовки менеджеров среднего звена этому может быть уделено меньше времени. Если же в компании стаж работы людей, занимающих менеджерские позиции, не очень большой, и они не проходили отдельных тренингов по менеджерским навыкам, в преддверии аттестации имеет смысл восполнить этот пробел. Ведь вне зависимости от методики аттестации ее успешность зависит от того, какие выводы вынесут из этой процедуры рядовые сотрудники, какого мотивирующего эффекта вы добьетесь.

Ниже представлены идеи, которые могут стать основой тренинга для менеджеров.

Правила проведения аттестации

- Сотрудник и менеджер должны разделять между собой ответственность за успех беседы по аттестации развития.

- Назначьте удобное время для встречи, сделайте так, чтобы вас не прерывали.

- Способствуйте тому, чтобы обсуждение было открытым и честным, делитесь информацией, мнениями и задавайте вопросы на прояснение.

- Концентрируйтесь на ключевых темах. Используйте примеры, иллюстрации, приводите конкретные факты, относящиеся к обсуждаемым ситуациям, и тем самым избегайте обобщенных суждений и оценок.

- Обсуждайте весь период, подлежащий аттестации, а не только его последнюю часть.

- Если во время встречи возникнут темы, требующие длительного обсуждения, не погружайтесь в них, а назначьте специальное время вне беседы по аттестации развития.

- Активно участвуйте в обсуждении плана развития, распределите и согласуйте зоны ответственности.

- Определите следующие шаги и назначьте встречи для их контроля в будущем.

Правила конструктивной обратной связи

Говорите сначала позитивное, а потом негативное.
Большинство людей ожидают похвалы, поддержки, признания. Поэтому предваряйте негативную обратную связь позитивным утверждением. Например: "Я очень доволен Вашей работой, Вы пользуетесь популярностью у клиентов. Я чувствую, тем не менее, что Вам стоит уделять больше внимания работе с документами".

Поддерживайте, вдохновляйте и воодушевляйте.
Если ваш сотрудник достиг какого-то, пусть небольшого успеха, признайте это, дайте позитивную обратную связь. Воодушевляйте людей, опираясь на их конкретные достижения

Говорите конкретно.
Избегайте обобщенных комментариев, таких как "это было хорошо". Говорите, что именно было сделано хорошо. Старайтесь комментировать наблюдаемое поведение, отталкиваясь от фактов и примеров.

Приводите детали.
Детальная обратная связь дает больше возможностей для обучения. Например, "тот способ, которым Вы сформулировали вопрос, был полезен клиенту потому, что позволил ему объяснить..."

Концентрируйтесь на том, что можно изменить.
Не обсуждайте то, что человек не может. Давайте прямую обратную связь только по поводу тех качеств, с которыми человек может что-то сделать.

Позвольте другому человеку принять или отвергнуть вашу обратную связь.
Вы не можете требовать, чтобы человек изменился. В лучшем случае такое требование вызовет естественное сопротивление, в худшем - чувство обиды. Грамотная обратная связь предлагает человеку информацию о нем, которую он может принять и использовать для развития. Принимать окончательного решения, что менять (и что не менять) в своем поведении, должен сам человек.

Предлагайте альтернативные выгодные виды поведения.
Обращайте негативную обратную связь в позитивные предложения. Например, "Вы могли бы сэкономить время, если бы сначала собрали всю информацию..."

Описывайте, а не судите.
Если вы оцениваете, делайте это, обращаясь к последствиям, которые вы наблюдали. Например, лучше сказать: "У меня остался неприятный осадок после Вашего резкого тона при разговоре с Ивановым", чем "Вы слишком резко говорили с Ивановым".

Берите ответственность за обратную связь.
Избегайте обобщенных определений, претендующих на безусловную истинность. Начинайте с фразы "Я думаю..." или "По моему мнению...", "У меня возникло впечатление..." Говорите о своем личном впечатлении. Дайте возможность собеседнику самому решить, последует ли он вашим советам, но попробуйте помочь ему осознать последствия, которые могут иметь место, если он не сделает выводы из полученной обратной связи.

Уважайте чувства, убеждения, мнения другого человека.

Отдавайте себе отчет в том, что в результате вашей обратной связи может ничего не измениться.

Отдавайте себе отчет в том, что ваша обратная связь - это мощное оружие, которое может породить изменения.

Всегда есть шанс, что сотрудник может быть обижен вашей негативной обратной связью и это осложнит ваши отношения. Прежде чем сказать, взвесьте все "за" и "против".

Поверьте, что вы были услышаны и правильно поняты.


Спросите, согласен или не согласен собеседник с вашей обратной связью.

Дайте человеку возможность обдумать и обсудить с вами то, что вы сказали. Человек вряд ли станет действовать в соответствии с тем, с чем он не согласен.

Спросите сотрудника о том, говорили ли ему раньше нечто подобное.

Если нечто подобное уже говорилось, то ваша обратная связь усилит осознание того факта, что некоторые изменения необходимы (или если обратная связь позитивна, это еще сильнее поддержит самооценку сотрудника).

Позвольте самому сотруднику предложить альтернативные формы поведения.
Самый эффективный способ помочь человеку измениться - сначала способствовать принятию факта, что изменение необходимо, а затем дать возможность самому человеку придумать, как именно он будет меняться.

Спрашивайте собеседника, что конкретно он собирается делать иначе, когда он применит это на практике и как он сможет оценить, насколько это оказалось эффективным.
31 марта 2009
Автор: Оксана Свергун, Юлия Пасс, Дина Дьякова, Алла Новикова, отрывок из книги "HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле",


Читать также

Статьи этого раздела

  • Независимая оценка квалификации
    В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.
  • СанПиН для рабочих мест
    Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…
  • Внедрение профессиональных стандартов в организации
    Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.
  • Что такое психотип?
    HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.
  • Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат
    Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.
  • Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании
    В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.
  • Определяем, насколько загружена бухгалтерия
    Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.
  • Оценка и аттестация персонала
    Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку — один из важнейших инструментов работы с персоналом — от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
  • Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?
    В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника. Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как…
  • Новый порядок аттестации рабочих мест
    С 1 сентября 2011 г. начал действовать новый Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда. В документе более детально прописан регламент проведения этой сложной процедуры, состав участников, их обязанности и требования к ним.
  • Документальное оформление поощрения сотрудника
    Под поощрением за труд понимаются публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельному работнику или группе работников, которые выражаются в форме применения установленных действующим трудовым законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.
  • Оцениваем персонал по правилам: Положение об Аттестации
    Аттестация - одна из наиболее распространенных форм оценки персонала. Но в отличие от других форм периодической оценки, аттестация является единственной оценочной процедурой, предусмотренной законодательством, и поэтому требует особой тщательности в части документального оформления.
  • Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки
    Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…
  • Как вылечить оценку персонала?
    Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: • У кого в компании проводится оценка персонала? • У кого она работает хорошо и…
  • Тестирование при приеме на работу: быть или не быть
    Зачастую чтобы получить работу в хорошей компании, соискателям приходится проходить многоступенчатые собеседования, которые сложно назвать приятными. Кроме устных бесед и не всегда корректных вопросов, потенциального работника могут попросить заполнить ряд тестов. Соглашаться или нет - дело каждого, однако от этого может зависеть, возьмут ли вас на работу. О том, какие бывают тесты и с какой целью их составляют, читайте в этой статье.
  • Кейс для менеджера по персоналу
    Вопросы для менеджера по персоналу
  • О чем спросить кандидата на вакансию ТОП-менеджер
    Рекомендуемы вопросы для проведения собеседования
  • Выявление ключевых компетенций продавцов
    Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании. Автор статьи показывает, как на практике можно выявить ключевые компетенции продавцов.
  • Положение об аттестации персонала: юридические тонкости
    Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников — ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять…
  • Инструменты практической проверки развития лидерских компетенций
    Автор: Светлана Владимировна Ивaнoва, кандидат психологических наук, сертифицированный тренер и HR-менеджер, старший партнер и ведущий тренер КPG Тraining Сenter.
  • ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала
    Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.

    Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.
  • Когда организации нужна комплексная оценка?
    Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Подписка на новости сайта