Выявление ключевых компетенций продавцов

Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании. Автор статьи показывает, как на практике можно выявить ключевые компетенции продавцов.

В наше время жесткой конкуренции многие компании, работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу - чем больше, тем лучше, в надежде, что выживет сильнейший. Бывает, что в куче песка находятся настоящие бриллианты, но это происходит по воле случая. Казалось бы, кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то загадочным причинам не приносят компании прибыль. И, напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.

В чем же дело? И можно ли сделать так, чтобы количество наконец-то переросло в качество, а эффективность подбора зависела не от случая, а от объективных и понятных факторов?
Рассмотрим решение этой проблемы на примере одной торгово-производственной компании.

В чем проблема?

В компании возникла следующая проблема: в отделе продаж оказался высокий процент увольнения сотрудников уже в первые месяцы и даже недели работы. Это происходило по двум причинам.
1. Сотрудники увольнялись сами, т.к. не могли выполнить планы продаж.
2. Сотрудников увольняло руководство компании, т.к. они не могли выполнить планы продаж.

Также руководство компании обратило внимание на то, что на работу принимается много сотрудников, совершенно не способных к продажам, которые, даже пройдя предварительное обучение, впоследствии покидают компанию. Получалось, что при равных входных условиях и одинаковом обучении одни сотрудники успешно справлялись с работой, а другие нет.

Перед консультантами была поставлена задача по изменению политики отбора продавцов компании. Необходимо было найти методы, позволяющие на этапе подбора и адаптации отсекать кандидатов, неспособных быть успешными менеджерами по продажам, с целью минимизации расходов и потерь компании.

Для выполнения этой задачи следовало:
1. Прояснить критерии, по которым осуществляется подбор.
2. Проанализировать инструменты, которые используются для подбора, с точки зрения их эффективности.
3. Определить причины эффективности менеджеров по продажам и создать портрет успешного менеджера.
4. На основании выявленных критериев успешности сделать проект профилей компетенций для подбора и оценки персонала, подобрать инструменты, помогающие выявить необходимые компетенции на этапе подбора.

Было решено проанализировать существующую систему подбора с точки зрения влияния компетенций, выявляемых при подборе на результат продаж, и, с другой стороны, проанализировать деятельность успешных продавцов и выделить факторы, влияющие на выполнение планов продаж. Основываясь на полученных данных, планировалось создать систему подбора, способную выявлять потенциально успешных продавцов уже на первых этапах.

Анализ существующей системы подбора и отбора


В результате исследования существующей системы подбора была выявлена такая проблема, как размытость критериев подбора. Было отмечено, что заявка, по которой сотрудники по подбору персонала осуществляют отбор кандидатов, дает формальные критерии подбора, которые определяют пол, возраст, образование и наличие таких способностей, как коммуникабельность, аналитические способности, целеустремленность и желание строить карьеру в продажах. При таком подходе успех рекрутмента напрямую зависит от специалиста, проводящего собеседование, от его личного понимания заданных критериев, понимания бизнеса компании, интуиции и случая.

Например, аналитические способности специалисты по подбору понимают, как умение правильно решать математические задачи. Исходя из этого, выбираются инструменты выявления данной способности: задачки, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет.

Рассмотрим, как на самом деле проявляется данное качество в работе специалиста по продажам. Из технологии работы следует, что менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей. Так, менеджеру приходится и необходимо:
- рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании;
- разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их возврату;
- отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами;
- раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения;
- собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и предоставлять руководству.

Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей, был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж. Но значение он имеет совершенно другое, чем способность решать математические задачи. Учитывая вышесказанное, можно определить данный критерий так: "Умение находить источники получения информации, анализировать факты и явления, выделять главное, своевременно практически применять полученную информацию".

Этот пример показывает, что одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявления для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки.

Таким образом, становятся очевидными:
- минусы "размытого" подхода, т.е. у новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены;
- результат такого подхода, когда кандидаты не справляются с работой, потому что не обладают необходимыми данными. Как только они сталкиваются с практикой и первыми трудностями, энтузиазм их снижается и они увольняются. В компанию постоянно идет поток неподходящих для данной работы кандидатов, на которых тратятся средства и время;
- решение - выявить и описать ключевые компетенции менеджеров по продажам, напрямую влияющие на результат продажи.

Этапы работы и методы исследования

Основным инструментом исследования стала оценка персонала. Для проектирования оценочного центра и дальнейшего применения полученных данных для обучения нужно пройти следующие этапы:
- анализ бизнес-ситуации;
- функциональный анализ работы успешных менеджеров, который включает в себя исследование технологий работы в контексте общих задач развития компании;
- анализ организационной культуры;
- разработку профиля компетенций менеджера по продажам;
- подбор инструментов для оценки персонала;
- сравнение степени развития компетенций с результатами деятельности;
- сравнение результатов лучших менеджеров с результатами остальной группы сотрудников;
- определение компетенций, влияющих на результат продажи, и утверждение профиля менеджера по продажам;
- разработку программ обучения в соответствии с новым профилем.

Рассмотрим методы исследования.

1. Анализ бизнес-ситуации.
Для его проведения были использованы данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта. Ставилась задача определить оптимальную технологию продажи данного продукта, а также какие навыки, способности и знания необходимы менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов работы.

2. Анализ работы.
Получить описание компетенций, критичных для выполнения данной работы, возможно, основываясь на анализе функциональных бизнес-процессов. Кроме того, нужно понять природу возникновения навыков и установок и то, каким образом они проявляются в поведении. Это поможет определить методы оценки, уровень ее сложности и содержания. Поэтому предварительный анализ работы необходим в целях:
- определения критериев успешного выполнения работы;
- выявления ситуаций, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие программы для проведения оценки, обучения и подбора специалистов;
- выяснения проблемных технологических моментов и их причин в отношениях специалистов отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.

Источниками информации для анализа служат нормативные документы, например должностная инструкция. Но недостаток существующих инструкций заключается в том, что это официальный документ, в котором не полностью отражаются все должностные связи. Каждое из описанных в инструкции действий совершается определенным образом. Для анализа эффективности важно знать не только то, что именно делают специалисты, но и каким образом они добиваются результата. Поскольку вряд ли у всех это происходит одинаково, наряду с анализом формальных документов был использован метод структурированного интервью. Интервью проводилось как с успешными специалистами, так и с руководителями отделов продаж. Было важно выявить именно модель успешного поведения.

Однако необходимо отметить, что особенности организационной культуры предъявляют свои требования к сотрудникам.

3. Анализ организационной культуры.
Организационная диагностика позволяет выявить особенности функционирования организации и скорректировать критерии, по которым будет проводиться оценка. Центральным моментом исследования является анализ особенностей стиля и методов руководства, социально-психологического климата в коллективе, характеристик рабочего процесса и выявление его проблемных моментов. Инструментами диагностики являются анкетирование и структурированное интервью со специалистами и руководителями отделов.

4. Выявление ключевых компетенций.
В результате исследований были установлены компетенции, необходимые для успешного выполнения работы менеджеров по продажам. Остановимся подробнее только на способностях, поскольку именно они определяются при подборе, а навыки и знания сотрудники получают уже непосредственно при обучении в компании. Итак, были выявлены следующие способности (рис. 1):
- целеустремленность;
- настойчивость;
- аналитические способности;
- гибкость;
- стрессоустойчивость;
- планирование и координация.

Словарь рекрутинга. Стрессоустойчивость - устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение.

Сравнение способностей лучших и средних менеджеров

По всем вышеперечисленным параметрам была произведена оценка менеджеров по продажам.
Для оценки способностей был выбран метод групповой деловой игры. Уровни развития способностей были установлены такие: уровень развития (самые низкие результаты), уровень опыта (средние), уровень мастерства (самые высокие). Также все способности были описаны в поведенческих индикаторах от 1 до 3. Это было сделано для большей точности оценки при наблюдении за деловой игрой (см. пример описания способности "стрессоустойчивость").

Пример. Описание компетенции "стрессоустойчивость"

3 балла - высокий уровень развития способности:
- Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
- Спокойно относится к давлению извне.
- Очень быстро справляется с напряжением.
- Оптимистичен и устойчив.
- Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях.
- Умеет контролировать свои эмоции.
- Позитивно воспринимает критику.

2 балла - средний уровень развития способности:
- Старается справиться с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
- Справляется с давлением извне.
- Редко находится в напряжении подолгу, способен расслабиться.
- Быстро справляется с негативом.
- Старается сохранять контроль в стрессовых ситуациях.
- Старается контролировать свои эмоции.
- Не излишне чувствителен к критике.

1 балл - низкий уровень развития способности:
- Поддается чрезмерному чувству разочарования, не двигается вперед.
- Поддается панике в стрессовой ситуации.
- Часто бывает напряжен, почти не может расслабиться.
- Мрачно смотрит на вещи.
- Не держит удар.
- Поддается стрессу.
- Преувеличивает негативную сторону происходящего.
- Теряет контроль.
- Излишне чувствителен к критике.

Дальше по всем выявленным компетенциям было произведено сравнение общей группы с результатами лучших менеджеров по продажам. Исследовалась выборка менеджеров со стабильно высокими результатами по объемам продаж (из них несколько новичков с высокими объемами продаж за 2 первых месяца работы). Их результаты сравнивались со средними результатами всей группы. Выявлена информация, на основании которой можно построить гипотезу о том, какие компетенции влияют на достижение результата продаж. Выявленные значения по способностям в группе лучших менеджеров показаны на рис. 1.

Из рисунка видно, что компетенции, выраженные у всех менеджеров, лучших по результатам, - это гибкость и стрессоустойчивость, они получили одинаковые значения (44% на уровне опыта и 55% на уровне развития). Все остальные компетенции - настойчивость, целеустремленность, аналитические способности, планирование и координация - одинаково распределились по уровням развития: уровень опыта - 33% менеджеров, уровень развития - 66%.

Таким образом, в среднем результаты по компетенциям лучших менеджеров (способности) выглядят так:
- целеустремленность - 42,40%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- настойчивость - 40,33%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- аналитические способности - 40,88%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- гибкость - 45%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- стрессоустойчивость - 43,77%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- планирование и координация - 33,66%, что соответствует средней границе уровня развития.

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы показано на рис. 2. В группе средних менеджеров по способностям самый высокий балл принадлежит целеустремленности, а в группе лучших - гибкости и стрессоустойчивости.
Способности, выявленные в группе лучших менеджеров

Исходя из полученных данных, можно сделать следующие выводы:
1. Можно предположить, что у успешного менеджера сбалансированы и являются вспомогательными такие способности, как планирование и координация, целеустремленность, настойчивость, аналитические способности, а ключевыми способностями, влияющими на усвоение навыков продаж и успешную работу, являются такие, как гибкость и стрессоустойчивость. Учитывая это, при подборе персонала нужно уделять особое внимание именно этим способностям.
2. Для достижения результата продаж менеджеру данной компании не нужно обладать высоким уровнем развития способностей. Достаточно наличие всех способностей на уровне развития, и обязательно присутствие двух ключевых способностей.

Выводы

Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании (а не на идеальной технологии, взятой из литературы). Учитывая эти параметры, нужно выделить несколько ключевых компетенций (в данном случае это способности, т.к. речь идет о подборе), непосредственно влияющих на достижение успешного результата. Далее следует подобрать инструменты оценки именно этих компетенций. Как показывают практика и исследования, лучшие инструменты для выявления способностей продавцов - это деловые и ролевые игры. Интервью дает слишком субъективную информацию и не позволяет наблюдать, как кандидат проявит свои способности именно в условиях данной компании, с данным продуктом.

Из данной статьи становится понятно, что общий подход к подбору, не учитывая данные по успешной модели продаж, работающей в данной компании, приводит к приходу на работу людей, не способных к продажам именно в этой компании (этого продукта), и, как следствие, к высокой текучести персонала и большим затратам на подбор и обучение, которые не окупаются.


Литература

1. Луцкина В. Как сделать построение модели компетенций незряшным делом. - М.: Психология и бизнес. 2008.
2. Тусжанов М. Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или Как продавать профессионально // Управление сбытом. - 2007, N 4.
27 мая 2009
Автор: Е.Горшкова Руководитель департамента организационного консалтинга компании Forum consulting / Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2009, N 1


Читать также

  • Коэффициенты расчета текучести кадров
    Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.
  • Резюме с примесью лжи. Как ее обнаружить?
    К вам пришел устраиваться на работу очередной соискатель. Образование у него отличное, опыт работы - приличный и качества личные - выше всяких похвал. Принимаем на работу, а он не справляется с обязанностями, ссорится с коллегами, да еще и на руку нечист. Значит, врал в резюме и на собеседовании? Как же не обмануться из-за речей обаятельных лжецов-соискателей?

Статьи этого раздела

  • Независимая оценка квалификации
    В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.
  • СанПиН для рабочих мест
    Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…
  • Внедрение профессиональных стандартов в организации
    Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.
  • Что такое психотип?
    HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.
  • Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат
    Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.
  • Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании
    В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.
  • Определяем, насколько загружена бухгалтерия
    Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.
  • Оценка и аттестация персонала
    Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку — один из важнейших инструментов работы с персоналом — от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
  • Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?
    В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника. Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как…
  • Новый порядок аттестации рабочих мест
    С 1 сентября 2011 г. начал действовать новый Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда. В документе более детально прописан регламент проведения этой сложной процедуры, состав участников, их обязанности и требования к ним.
  • Документальное оформление поощрения сотрудника
    Под поощрением за труд понимаются публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельному работнику или группе работников, которые выражаются в форме применения установленных действующим трудовым законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.
  • Оцениваем персонал по правилам: Положение об Аттестации
    Аттестация - одна из наиболее распространенных форм оценки персонала. Но в отличие от других форм периодической оценки, аттестация является единственной оценочной процедурой, предусмотренной законодательством, и поэтому требует особой тщательности в части документального оформления.
  • Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки
    Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…
  • Как вылечить оценку персонала?
    Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: • У кого в компании проводится оценка персонала? • У кого она работает хорошо и…
  • Тестирование при приеме на работу: быть или не быть
    Зачастую чтобы получить работу в хорошей компании, соискателям приходится проходить многоступенчатые собеседования, которые сложно назвать приятными. Кроме устных бесед и не всегда корректных вопросов, потенциального работника могут попросить заполнить ряд тестов. Соглашаться или нет - дело каждого, однако от этого может зависеть, возьмут ли вас на работу. О том, какие бывают тесты и с какой целью их составляют, читайте в этой статье.
  • Кейс для менеджера по персоналу
    Вопросы для менеджера по персоналу
  • О чем спросить кандидата на вакансию ТОП-менеджер
    Рекомендуемы вопросы для проведения собеседования
  • Положение об аттестации персонала: юридические тонкости
    Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников — ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять…
  • Инструменты практической проверки развития лидерских компетенций
    Автор: Светлана Владимировна Ивaнoва, кандидат психологических наук, сертифицированный тренер и HR-менеджер, старший партнер и ведущий тренер КPG Тraining Сenter.
  • Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
    После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.
  • ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала
    Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.

    Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.
  • Когда организации нужна комплексная оценка?
    Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Подписка на новости сайта

Мероприятия:



Реклама