Как вылечить оценку персонала?

Как вылечить оценку персонала?
Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников:

• У кого в компании проводится оценка персонала?

• У кого она работает хорошо и приносит результаты?

• У кого к системе оценки персонала есть серьёзные претензии?

Поскольку статистика уже набрана приличная (около 500 человек), а охват аудитории – HR–ы со всей России и ближнего зарубежья, можно сделать первые выводы.

Итак, оценка персонала НЕ проводится ни в каком формате в 25-30% компаний. В 50-55% случаях она проводится, но страдает различными дефектами и не приносит ожидаемых результатов. И только 15-20% опрошенных заявили, что оценка персонала – постоянно используемый и эффективный инструмент управления.

Вот несколько характерных высказываний:

"У нас в компании сотрудников оценивали один раз, 3 года назад, когда пришёл новый директор. Что из этого получилось, мы не знаем. Оценку проводила какая-то фирма, о результатах нам не сообщили… но никого не уволили"."В нашей компании оценка проводится ежегодно. Оценивают с помощью тестов знание методических документов и инструкций. Этой оценки все очень боятся, потому что тесты составлены кое-как, ничего не понятно, на них вообще невозможно ответить"."В нашей организации раз в три года аттестуются все сотрудники. Обычно все получают оценку "соответствует занимаемой должности", поэтому мы уже привыкли и относимся к аттестации как к рутине. А решения по повышениям зарплаты, перемещениям, увольнениям руководство принимает по мере надобности, независимо от оценки"."Наши сотрудники не боятся аттестации, а наоборот, ждут её с нетерпением. Потому что обычно каждый получает что-нибудь хорошее: повышение в зарплате, новые интересные проекты, или направляется на учёбу".

Почему оценка персонала не работает?

Первая причина – в особенности оценки персонала по сравнению с другими функциями HR–менеджмента, таких как кадровое делопроизводство, компенсации и стимулирование труда, наём и увольнение работников. В отличие от них оценка персонала не имеет самостоятельного значения, собственной цели. Оценка ради самой оценки никому не нужна. Она является лишь инструментом, с помощью которого предприятие решает те или иные управленческие задачи. Напрашивается известная аналогия из маркетинга: покупая электродрель, человек на самом деле приобретает дырки в стенах. Другая причина – "молодость" нашего бизнеса: менее 20 лет. Многие предприятия не имели достаточного срока и опыта для внедрения необходимых управленческих технологий. В других вопрос об оценке персонала встал совсем недавно, в связи с быстрым ростом численности персонала и появлением новых функций.

Стоит заметить, что положительно отзываются об оценке персонала как правило работники российских отделений транснациональных корпораций. Это не удивительно, поскольку соответствующие технологии разрабатывались и апробировались западным менеджментом в течение более чем ста лет.

Следующая, а может быть, и главная причина слабой эффективности оценки персонала на отечественных предприятиях - недостаточное понимание руководителями целей, задач и возможностей этого инструмента управления. Нередко оценку персонала проводят просто потому, что "так принято", или в подражание "сильным" компаниям. В других случаях – чтобы "встряхнуть застоявшихся сотрудников". Если организация не в состоянии чётко и ясно сформулировать цели своих действий (это касается не только оценки, но и любых других инноваций), то само понятие эффективности бессмысленно: мы ведь не знаем, чего хотим получить.

Очень характерный пример – попытки использовать аттестацию для избавления от неугодных работников. Трудовой кодекс РФ предусматривает расторжение трудового договора работодателем по причине "несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации" (ст. 81, п.3). Однако, по мнению юристов правомочность увольнения работника по данной статье крайне сложно доказать в судебном порядке. Да и стоит ли проводить аттестацию, если и так известно, что данного работника предполагается уволить? Для этого есть множество других способов… Наконец, серьёзное препятствие внедрению оценки персонала создаёт сопротивление самих сотрудников. В организациях, в которых оценка персонала раньше не проводилась (или ещё хуже: проводилась неудачно) следует готовиться к тому, что большинство участников отнюдь не придёт от этой затеи в восторг. Изменения и инновации всегда встречают в организациях сопротивление, поскольку никто не ждёт от них ничего хорошего. Никто не любит ситуаций оценки, например, тех же экзаменов. Наконец, линейные менеджеры, которые и должны быть главными участниками оценки, скорее всего увидят для себя дополнительную нагрузку, да ещё и опасность. Вдруг результаты оценки проявят их слабость как руководителей, или, того хуже, создадут им конкурентов из собственных подчинённых?

Сколько стоит оценка персонала?

Поскольку оценка персонала – не самоцель, а служит для решения различных управленческих задач, возникает вопрос о её эффективности как инструмента. Понятие эффективности предполагает не только степень реализации поставленных нами целей (получилось – не получилось), но и цену вопроса: чем нам пришлось заплатить за желаемый результат? И готовы ли мы платить за него такую цену?

В большинстве случаев в экономических расчётах в области управления персоналом учитываются только прямые затраты: например, оплата труда работников и оплата услуг внешних провайдеров (кадровых агентств, тренинговых компаний, консультантов и др.). Возникает иллюзия, что оценка персонала своими силами обходится организации как бы бесплатно. В действительности она требует значительных трудозатрат, которые можно приблизительно оценить как 3 человеко-часа на каждого оцениваемого сотрудника. Оценка 100 сотрудников потребует в общей сложности около 40 человеко–дней. При этом максимальная нагрузка ложится на руководящий состав предприятия, который и так достаточно занят.

Зачем нужна оценка персонала?

Как правило она используется для решения одной или нескольких следующих задач:

Аудит трудовых ресурсов. Периодический проводимый анализ состояния персонала организации с целью наведения порядка в численном и качественном составе персонала предприятия. Он оценивает оптимальность трудовых ресурсов, необходимости и целесообразность изменений оплаты труда, кадровых перестановок, повышения квалификации, сокращений или увеличения численности.

Мотивирование персонала. Вряд ли стоит кого-либо убеждать, что высокая мотивация, вовлечённость персонала обеспечивает процветание компании. Тем не менее, часто работники страдают от отсутствия внимания к себе, не получают обратной связи (кроме замечаний), не видят краткосрочных и долгосрочных перспектив. Для высокой мотивации человеку необходимо понимать, чего именно ждёт от него компания; при каких условиях он получит вознаграждение, есть ли у него возможности для дальнейшего служебного и профессионального роста.

Создание резерва выдвижения. Дефицит ресурсов российского рынка труда заставляет предприятия обратить внимание на потенциал собственных сотрудников. Сейчас надёжнее и дешевле оказывается вырастить менеджера в собственном коллективе, чем долго искать его во внешней среде, рискуя ошибиться.

Определение потребностей в обучении персонала. Ориентация на внутренний рынок труда предполагает не только выдвижение руководителей из числа собственных сотрудников, но и повышение квалификации значительной части персонала. Чаще всего это происходит в связи с внедрением новых информационных и производственных технологий, продуктов и товаров, систем обслуживания клиентов. Возникает необходимость оценить, насколько сотрудники предприятия готовы к решению новых задач, к работе в новых условиях.

Сокращение персонала. Компаниям приходится не только развивать и мотивировать персонал, но и время от времени освобождаться от лишних работников. Чаще всего это происходит при приобретении фирмы новыми владельцами, при перепрофилировании предприятия или из-за экономического кризиса. Главная задача оценки персонала с целью сокращения – не ошибиться в выборе. Бывает, что сокращение происходит отнюдь не за счёт худших работников… Люди, обладающие серьёзным потенциалом, узнав о сокращениях скорее всего не станут ждать, а начнут искать новое место. Оценка персонала даёт ответ на вопрос, за счёт кого следует проводить сокращение, чтобы не остаться не просто с меньшим, а с меньшим и худшим составом.

Для каждой организации на разных периодах её развития становятся актуальными одни из этих задач, и теряют актуальность другие. Наиболее универсальной из них является аудит трудовых ресурсов: как любую операцию по наведения порядка, его время от времени стоит проводить.

Инструментарий оценки

Самое распространённое понятие из области оценки персонала – аттестация. Эти два термина нередко используют как синонимы. В действительности это лишь один из форматов оценки, доставшийся нам в наследство от советского периода, причём далеко не самый эффективный. В его основе лежит текстовая характеристика, составляемая руководителем на своих подчинённых, с итоговым заключением о соответствии занимаемой должности.В деловой практике США и стран Западной Европы используется несколько терминов, прямо или косвенно относящихся к оценке персонала. Не все они вошли в российскую практику управления и имеют однозначные русскоязычные аналоги.

Performance Appraisal - в дословном переводе – "оценка исполнения". Более точный смысл – оценка работы. Это процедура наиболее близкая к нашей аттестации, можно сказать, аттестация в западном варианте. Оценку также проводит непосредственный руководитель, но используемые методики (интервью, оценочные листы) чётко формализованы и стандартизованы.

В компаниях с жёсткой кадровой политикой, где исповедуется принцип "up or out" (либо расти, либо уходи), ежегодно проводится оценка, по результатам которой весь персонал делится на 3 категории:

А) получающие повышение;

В) получающие предупреждение о необходимости работать лучше;

С) получающие чек и извещение об увольнении.

Следует упомянуть и такой инструмент, как оценка "на 360 градусов". Она предусматривает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: его руководитель, подчинённые, коллеги. Могут привлекаться также "внешние" лица, способные дать оценку: деловые партнёры, клиенты и др.. Идея состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма, а также обеспечить оценку с разных точек зрения. На практике реализовать цели и преимущества этой технологии удаётся далеко не всегда. Привлечение в качестве оценщиков нескольких лиц значительно усложняет как саму процедуру оценки, так и её анализ. Для многих руководителей, особенно высшего звена, идея о возможности оценки начальника подчинёнными кажется кощунственной, поскольку ведёт к потере "авторитета". В организациях с демократичной, "открытой" культурой оценка "на 360 градусов" используется довольно широко. Дело не только в том, что начальство там не боится утратить авторитет: каждый сотрудник, независимо от ранга, должен понимать, что его работа подлежит оценке. В корпорации нет и не должно быть служащих выше критики!

Более "продвинутый" вариант оценки результатов работы - Management by objectives, то есть, управление по целям. Здесь проводится не только оценка труда работника за прошедший период. Руководитель и подчинённый совместно определяют для подчинённого личные цели на квартал, полугодие или год. В числе этих целей могут быть не только показатели работы, но и освоение тех или иных новых участков, повышение квалификации, саморазвитие. После завершения периода в таком же формате проводится обсуждение достигнутых результатов и определяются новые цели.

Следующее важное понятие, – Assessment, уже прочно вошло в отечественный деловой жаргон. В отличие от рассмотренных нами выше процедур, ассессмент направлен на оценку не результатов труда, а способностей, компетенций, знаний и навыков человека. Чаще всего он проводится по технологии Центра экспертной оценки (ЦЭО). Цель – дать независимую, квалифицированную и при этом разностороннюю оценку специалиста, как правило – менеджера среднего или высшего эшелона. Понятно, что это весьма дорогое "удовольствие".

Наконец, стоит упомянуть и такую тему, как Key Productivity Indicators (KPI), или Ключевые показатели эффективности (КПЭ). Обычно этот управленческий инструмент обсуждается в контексте стратегического управления предприятием, построения системы сбалансированных показателей и т.д. Однако, хорошо организованная система KPI может служить как эффективный инструмент оценки каждого работника непосредственно по результатам его труда.

Шесть шагов к эффективности

Для внедрения системы оценки персонала или значительного повышения эффективность действующей, необходимо обеспечить следующие условия.

Заинтересованная поддержка первых лиц компании. Именно высший менеджмент должен быть максимально заинтересован в эффективности трудовых ресурсов. Если по какой-то причине такой поддержки нет, или она слаба (ладно, делайте, а там поглядим…), скорее всего нововведение не устоит перед оборонительной стеной сопротивления коллектива.

Сознательная поддержка участников. Поддержка со стороны высшего руководства – необходимое, но ещё не достаточное условие. Следует приложить все усилия, чтобы обеспечить заинтересованность и активное содействие других значимых лиц, прежде всего – линейных руководителей. Именно через их установки, мнение и поведение воспримут мероприятие подчинённые.

Методическая подготовка. Центром ответственности за проведение оценки персонала является департамент (служба, отдел) HR. Его задача – сформулировать и согласовать цели, организовать всю процедуру, провести моральную подготовку и обучение участников, а также подобрать и адаптировать адекватные методики оценки. Хорошо продуманная методика сокращает трудозатраты во много раз.

Распределение функций и ответственности участников. Оценка персонала требует ответственного участия менеджеров всех уровней. Они должны обеспечить чёткую работу, объективность и адекватность оценки сотрудников. Оценка не принесёт результатов, если участвующие в ней руководители воспримут её как формальное мероприятие, или, что гораздо хуже, возможность для избавления или мести неугодным подчинённым. Важность мероприятия для организации, роль и место каждого, ответственность за результат должны быть чётко и своевременно доведены до каждого участника.

Процедурное и документарное обеспечение. Как и любое серьёзное мероприятие, оценка персонала должна документироваться. Должны быть разработаны соответствующие внутренние нормативные документы: положения, инструкции, приказы. Необходимы форматы анкет и других методических материалов. Наконец, в большинстве случаев результаты оценки должны быть обобщены и проанализированы, и оформлены в виде итогового отчёта.

Реализация результатов и оценка эффективности. После проведения оценки персонала должны подводиться итоги и делаться выводы. В том числе, и в отношении эффективности проделанной работы, возможных улучшений на будущее.


Автор также рекомендует почитать:

* Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. Изд-во "Питер", 2006
* Чарльз Вудраф. Центры развития и оценки. Определение и оценка компетенций. Изд-во "Hippo", 2005
* Вязигин А. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. Изд-во "Вершина", 2005
* Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. Изд-во "Вершина", 2006
* Дюран Ж., Нуайе Д., Бриджит Сиван и др. Аттестация персонала – путь к взаимопониманию. Изд-во "Претекст", 2005
* Мартин Кляйнманн. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. Изд-во "Гуманитарный центр", 2004
* М.В. Красностанова, Н.В. Осетрова, Н.В. Самара. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы Изд-во "Вершина", 2007
* Крымов А. Вы - управляющий персоналом. Изд-во "Вершина", 2006
* Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. Аудит и контроллинг персонала. М., Альфа-Пресс, 2006
* Хьюберт К. Рамперсад, Кари Туоминен. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности. Изд-во "Альпина Бизнес Букс", 2006
* Чемеков В. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. Изд-во "Вершина", 2007
25 марта 2010
Автор: Александр Александрович Крымов / Мегарост


Читать также

  • Система управления по целям (результатам)
    Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.
  • Оценка и аттестация персонала
    Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку — один из важнейших инструментов работы с персоналом — от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

Статьи этого раздела

  • Независимая оценка квалификации
    В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.
  • СанПиН для рабочих мест
    Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…
  • Внедрение профессиональных стандартов в организации
    Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.
  • Что такое психотип?
    HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.
  • Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат
    Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.
  • Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании
    В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.
  • Определяем, насколько загружена бухгалтерия
    Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.
  • Оценка и аттестация персонала
    Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку — один из важнейших инструментов работы с персоналом — от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
  • Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?
    В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника. Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как…
  • Новый порядок аттестации рабочих мест
    С 1 сентября 2011 г. начал действовать новый Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда. В документе более детально прописан регламент проведения этой сложной процедуры, состав участников, их обязанности и требования к ним.
  • Документальное оформление поощрения сотрудника
    Под поощрением за труд понимаются публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельному работнику или группе работников, которые выражаются в форме применения установленных действующим трудовым законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.
  • Оцениваем персонал по правилам: Положение об Аттестации
    Аттестация - одна из наиболее распространенных форм оценки персонала. Но в отличие от других форм периодической оценки, аттестация является единственной оценочной процедурой, предусмотренной законодательством, и поэтому требует особой тщательности в части документального оформления.
  • Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки
    Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…
  • Тестирование при приеме на работу: быть или не быть
    Зачастую чтобы получить работу в хорошей компании, соискателям приходится проходить многоступенчатые собеседования, которые сложно назвать приятными. Кроме устных бесед и не всегда корректных вопросов, потенциального работника могут попросить заполнить ряд тестов. Соглашаться или нет - дело каждого, однако от этого может зависеть, возьмут ли вас на работу. О том, какие бывают тесты и с какой целью их составляют, читайте в этой статье.
  • Кейс для менеджера по персоналу
    Вопросы для менеджера по персоналу
  • О чем спросить кандидата на вакансию ТОП-менеджер
    Рекомендуемы вопросы для проведения собеседования
  • Выявление ключевых компетенций продавцов
    Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании. Автор статьи показывает, как на практике можно выявить ключевые компетенции продавцов.
  • Положение об аттестации персонала: юридические тонкости
    Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников — ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять…
  • Инструменты практической проверки развития лидерских компетенций
    Автор: Светлана Владимировна Ивaнoва, кандидат психологических наук, сертифицированный тренер и HR-менеджер, старший партнер и ведущий тренер КPG Тraining Сenter.
  • Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
    После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.
  • ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала
    Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.

    Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.
  • Когда организации нужна комплексная оценка?
    Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Подписка на новости сайта

Мероприятия:



Реклама Реклама Реклама Реклама Реклама