Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки

Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно. В результате стала наблюдаться тенденция повышения статуса специализированного подразделения, отвечающего за персонал, - службы управления персоналом. Весьма актуальными для руководства компаний являются вопросы результативной и эффективной работы данных подразделений. В этой статье нами поставлена цель исследовать основы организации контроля деятельности службы управления персоналом, сформировать набор критериев и показателей для проведения специального аудита.

В настоящее время в практике управленческой деятельности широко известна такая форма контроллинга, как аудит финансово-хозяйственных операций, который проводится аудиторами для выявления отклонений от принятого законодательства, установленных правил ведения бухгалтерского учета, а также для выявления внутренних ресурсов в повышении прибыльности организаций. Чаще всего аудит осуществляют внешние по отношению к организации субъекты (налоговые инспекции, аудиторские фирмы), но информация, получаемая в ходе аудита, представляет большой интерес и для руководителей организации, ее собственников, акционеров.
С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целью аудита становится поиск внутренних резервов роста результативности и эффективности деятельности организации, поэтому в сферу интересов внутренних аудиторов (руководителей, менеджеров по персоналу) попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов как важнейшего фактора производства.

Цель аудита службы управления персоналом

Основные направления аудита конкретизируются для каждой отдельной организации, поскольку определяются интересами субъектов управления и зависят от поставленных ими целей. Очень часто субъекты управления не отделяют организацию работы в службе управления персоналом от результатов координации человеческой деятельности, на которую направлено управленческое воздействие всех субъектов управления организацией. Бывает так, что трудовые успехи работников все руководители спешат присвоить себе, а возникшие социально-трудовые проблемы оставить специалистам службы. Наша задача в данной статье изложить свой взгляд на проведение аудита этого специализированного подразделения организации.
Начнем с определения: служба управления персоналом - это специализированное структурное подразделение в системе управления компанией (фирмой), призванное организовать работу с персоналом в соответствии с избранной политикой и стратегией. Как правило, она включена в систему общего руководства компании, ее нельзя рассматривать изолированно от управленческой структуры. Но специфика деятельности службы управления персоналом заключается в том, что, с одной стороны, она поддерживает реализацию общих управленческих действий и решений, а с другой стороны, самостоятельно выдвигает идеи и принимает решения, направленные на развитие бизнеса за счет наилучшего управления персоналом.

Словарь управления персоналом. Цель аудита службы управления персоналом - определение уровня эффективности и качества организации работы с персоналом в соответствии с целями и стратегией управления персоналом и бизнесом.

Основанием для проведения аудита данного подразделения является тот факт, что функции управления персоналом объективны и присущи любой компании (фирме), но управленческая деятельность по реализации этих функций выполняется по-разному, что существенным образом влияет на результативность работы, поэтому при проведении аудита нужно учитывать:
1. Тип кадровой службы (прогрессивный, адаптивный, переходный, традиционный). Тот или иной тип говорит об уровне организационного развития службы, составе ее основных функций и степени их реализации, а также определяет отношение руководства к деятельности по управлению персоналом в организации. Знание этого позволяет судить об общем уровне развития системы управления персоналом. Например, традиционный тип кадровой службы обычно представлен в организации отделом кадров, который часто подчинен заместителю директора по общим вопросам. Такой отдел выполняет ограниченное число функций управления персоналом, связанных с приемом и увольнением работников, их учетом, а также предоставлением информации о персонале внешним субъектам. Это говорит о невысоком уровне развития данной подсистемы управления организацией и существенных резервах роста ее эффективности и развития.

2. Уровень эффективности управленческой деятельности службы, под которой мы понимаем выполнение функций общего управленческого характера, а именно: планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом. От того, как организовано выполнение данных функций, зависит результат управленческой деятельности.
Например, часто руководство компании стремится контролировать работу по управлению персоналом, но при этом сталкивается с трудностями в выборе критериев оценки, норм и стандартов управления персоналом. Такое положение свидетельствует об отсутствии концепции и стратегии управления персоналом, а также планирования работы в этой подсистеме управления организацией.

3. Качество проектирования внутренней структуры службы, степень ее централизации.
Например, некоторые крупные предприятия практикуют закрепление функций управления персоналом за различными подразделениями (отделом кадров, отделом труда и заработной платы, центром подготовки рабочих, социологической службой и др.), необъединенными в единую службу, что часто приводит к неисполнению или дублированию функций управления персоналом, разобщенности и бессистемности действий, а также дополнительным затратам.

4. Уровень квалификации специалистов, работающих в службе управления персоналом.
При проведении аудита службы управления персоналом следует учесть, что в практике работы современных организаций существует несколько вариантов (ролей) ее деятельности. По мнению американских исследователей, таких вариантов можно выделить четыре [1, с. 81].

Подразделение по управлению персоналом является равным партнером высшего и линейного руководства и осуществляет решение как стратегических, так и тактических задач (ролевая функция - партнер).

Данное подразделение является экспертом в вопросах, связанных с организацией и выполнением работы по управлению людьми, при этом добивается эффективного администрирования для сокращения затрат на персонал и повышения качества его работы (эксперт).

Подразделение выполняет функцию защитника работников перед руководством организации, при этом энергично представляет их интересы в вопросах улучшения условий труда, регулировании заработной платы, оказании социальных услуг (защитник).

Служба является инициатором постоянных преобразований в деятельности по управлению персоналом, при этом многое делается для формирования внутренней культуры, которая помогала бы организации изменяться (инноватор).

Несмотря на различные роли, выполняемые службами управления персоналом и их целевые приоритеты, обеспечение работы по управлению персоналом является их основной задачей, поэтому в основу оценки деятельности можно положить ряд общепринятых принципов:
обеспечение уровня реализации функций управления персоналом, который требуется конкретной фирме;
стратегическая ориентированность работы службы на цели организации;
готовность к сотрудничеству со всеми лицами, заинтересованными в справедливом и эффективном управлении персоналом;
постоянство работы в области управления персоналом;
стремление к достижению социальной и экономической эффективности мероприятий по управлению персоналом.

Критерии и показатели аудита

Исходя из вышеизложенного, можно выделить критерии и показатели аудита службы управления персоналом. Формирование и группировку критериев оценки деятельности службы управления персоналом целесообразно осуществлять по направлениям, изложенным выше.

Первое направление аудита службы управления - определение типа кадровой службы на основе оценки ее статуса и места в организационной структуре организации, отношения к ней высшего руководства и работников.
Установить тип кадровой службы можно с помощью показателей:

1. Уровень централизации управления персоналом.
Количество самостоятельных подразделений, выполняющих отдельные функции управления персоналом (уровень изолированности и разрозненности). Например, в крупных компаниях в управлении персоналом участвуют такие структурные подразделения, как отдел труда и заработной платы, отдел охраны труда и техники безопасности, учебные центры, отделы социального развития и др.
Наличие (отсутствие) единого центра управления отдельных специализированных субъектов управления персоналом. В отдельных случаях на предприятиях функционируют целевые подразделения, но под единым руководством службы управления персоналом.

2. Наличие стратегии и политики управления персоналом, которое оценивается в данном случае с точки зрения формального закрепления и доведения до всех руководителей и работников организации. Например, в организациях малого бизнеса политика и стратегия управления персоналом редко бывают описаны и закреплены в специальных документах, но и руководители, и работники знают об основных целях фирмы в отношении ее персонала и согласны с ними.

3. Количество выполняемых функций управления персоналом. Например, чем больше специальных функций включено в сферу деятельности специалистов по управлению персоналом, тем сложнее системные взаимосвязи, тем больше объем выполняемых работ, выше квалификация специалистов и выше статус службы.

4. Отношение к службе управления персоналом высшего руководства и работников организации. Оценка деятельности службы высшим руководством целесообразна по следующим критериям:
а) степень участия в достижении целей организации:
качество взаимодействия с внешними субъектами управления персоналом (службой занятости, инспекцией по труду, отраслевыми профсоюзами, кадровыми агентствами, учебными заведениями и т.п.);
величина вклада в полученные результаты работы организации за период;
б) качество информации выдаваемой службой высшему руководству (ее достоверность, скорость предоставления, полнота);
в) эффективность использования кадрового бюджета;
г) мнение высшего руководства об эффективности деятельности службы.

Оценку деятельности службы работниками организации можно провести, используя следующие критерии:
- количество обращений в службу работников;
- быстрота выполнения запросов, адресуемых службе работниками организации;
- качество консультаций по вопросам карьерного и профессионального роста и др.;
- доверительность взаимоотношений с работниками;
- готовность службы к сотрудничеству с работниками при решении кадровых проблем и др.

5. Статус и место службы в организационной структуре:
- уровень иерархии, занимаемый службой управления персоналом в организации;
- статус подразделения (лица), которому подчиняется служба;
- объем фактической власти и полномочий;
- соответствие роли службы УП уровню развития организации.

Второе направление аудита службы управления персоналом - оценка уровня реализации функций планирования, организации, координации и контроля работы по управлению персоналом.
Сгруппировать критерии и показатели оценки целесообразно по указанным функциям:

1. Уровень организации планирования работы по управлению персоналом, который может быть оценен с помощью следующих показателей:
- наличие концепции и планов по управлению персоналом, степень их увязки с общефирменными планами развития;
- закрепление обязанностей по планированию кадровых мероприятий за отдельными сотрудниками;
- количество участников в процессе планирования работы по управлению персоналом, их статус и объем полномочий;
- участие высшего руководства организации в разработке планов по управлению персоналом;
- фактический уровень исполнения планов и бюджетов.

2. Уровень организации работы службы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:
- наличие и качество должностных инструкций специалистов службы;
- уровень развития материально-технической базы службы управления персоналом;
- уровень организации труда, технической вооруженности труда сотрудников службы;
- уровень организации коммуникаций между подразделениями фирмы по вопросам управления персоналом (количество обращений в службу руководителей структурных подразделений, качество принимаемых решений и др.);
- трудоемкость реализации функций управления персоналом;
- меры по оптимизации кадровых технологий, методов, процедур и др.

3. Уровень координации действий внутри службы управления персоналом можно оценить с помощью показателей:
- уровень разделения обязанностей и ответственности за выполнение работы между специалистами службы;
- уровень согласования совместных действий специалистов службы, высших и линейных руководителей.

4. Уровень организации контроля работы службы по управлению персоналом:
- наличие положения об организации контроля деятельности службы управления персоналом, определяющего сроки, исполнителей, сферы контроля;
- виды контроля, используемые службой управления персоналом (предварительный, текущий, заключительный);
- наличие графиков контрольных мероприятий;
- наличие разработанных инструментов контроля (формально закрепленных критических точек контроля, стандартов, планов, технологий аудита и др.);
- закрепление обязанностей по контролю функций за отдельными исполнителями;
- факты проведения заседаний экспертных комиссий, специальных социологических исследований;
- наличие отчетов о состоянии управления персоналом в организации, факты информирования работников о результатах контроля.

Третье направление аудита службы управления персоналом
- оценка уровня и качества проектирования и развития службы управления персоналом.

Это состояние можно оценить с помощью следующих критериев:
- соответствие типа организационной структуры службы управления персоналом специфике деятельности организации, ее размерам, уровню организационного развития. Это соответствие можно определить путем сравнения типа организационной структуры предприятия с типом структуры службы;
- уровень распределения прав и ответственности по выполнению функций управления персоналом между подразделениями службы;
- соответствие численности специалистов службы трудоемкости выполняемых ими работ;
- наличие иерархии в службе и соответствие объема полномочий отдельных подразделений службы уровню иерархии;
- наличие планов развития службы управления персоналом и др.

Четвертое направление аудита - установление уровня профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы.

Для этого можно использовать следующие критерии и показатели:
1. Образовательный уровень специалистов службы:
- соответствие профиля образования выполняемой работе;
- соответствие уровня образования выполняемой работе.
2. Стаж работы в организации.
3. Возрастная структура работников службы.
4. Наличие у работников службы специфических качеств, определяемых профессиональными особенностями. Например, отзывчивость, способность к сотрудничеству, ответственность, знание методов мобилизующего воздействия на коллектив, техника публичного выступления и т.д.
5. Частота повышения квалификации сотрудниками, направления специализации знаний.
6. Уровень мотивации труда сотрудников службы и др.

Таким образом, мы обозначили основные направления аудита, систематизировали критерии и показатели оценки. Для реализации аудита важно разработать его технологию и применить в конкретных условиях деятельности компании.

Библиография

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с.
15 июня 2010
Автор: Т.Синявец К. э. н., доцент кафедры экономики и социологии труда Омского государственного университета им. Ф.М.Достоевского



Читать также

Статьи этого раздела

  • Независимая оценка квалификации
    В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.
  • СанПиН для рабочих мест
    Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…
  • Внедрение профессиональных стандартов в организации
    Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.
  • Что такое психотип?
    HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.
  • Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат
    Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.
  • Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании
    В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.
  • Определяем, насколько загружена бухгалтерия
    Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.
  • Оценка и аттестация персонала
    Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку — один из важнейших инструментов работы с персоналом — от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.
  • Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?
    В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника. Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как…
  • Новый порядок аттестации рабочих мест
    С 1 сентября 2011 г. начал действовать новый Порядок аттестации рабочих мест по условиям труда. В документе более детально прописан регламент проведения этой сложной процедуры, состав участников, их обязанности и требования к ним.
  • Документальное оформление поощрения сотрудника
    Под поощрением за труд понимаются публичное признание трудовых заслуг, оказание почета отдельному работнику или группе работников, которые выражаются в форме применения установленных действующим трудовым законодательством мер поощрения, льгот и преимуществ.
  • Оцениваем персонал по правилам: Положение об Аттестации
    Аттестация - одна из наиболее распространенных форм оценки персонала. Но в отличие от других форм периодической оценки, аттестация является единственной оценочной процедурой, предусмотренной законодательством, и поэтому требует особой тщательности в части документального оформления.
  • Как вылечить оценку персонала?
    Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: • У кого в компании проводится оценка персонала? • У кого она работает хорошо и…
  • Тестирование при приеме на работу: быть или не быть
    Зачастую чтобы получить работу в хорошей компании, соискателям приходится проходить многоступенчатые собеседования, которые сложно назвать приятными. Кроме устных бесед и не всегда корректных вопросов, потенциального работника могут попросить заполнить ряд тестов. Соглашаться или нет - дело каждого, однако от этого может зависеть, возьмут ли вас на работу. О том, какие бывают тесты и с какой целью их составляют, читайте в этой статье.
  • Кейс для менеджера по персоналу
    Вопросы для менеджера по персоналу
  • О чем спросить кандидата на вакансию ТОП-менеджер
    Рекомендуемы вопросы для проведения собеседования
  • Выявление ключевых компетенций продавцов
    Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании. Автор статьи показывает, как на практике можно выявить ключевые компетенции продавцов.
  • Положение об аттестации персонала: юридические тонкости
    Законодательство не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников — ни в Трудовом кодексе РФ, ни в ином нормативном правовом акте общеотраслевого и обязательного характера не установлено, что любой работодатель должен периодически проверять…
  • Инструменты практической проверки развития лидерских компетенций
    Автор: Светлана Владимировна Ивaнoва, кандидат психологических наук, сертифицированный тренер и HR-менеджер, старший партнер и ведущий тренер КPG Тraining Сenter.
  • Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации
    После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.
  • ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала
    Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.

    Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.
  • Когда организации нужна комплексная оценка?
    Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Подписка на новости сайта