Рекрутмент и корпоративные культуры российского бизнеса

От HR часто приходится слышать, что тот или иной кандидат не состоялся, поскольку «не соответствует нашей корпоративной культуре». Но далеко не все могут внятно объяснить, в чём эта корпоративная культура заключается, и чем тот или иной кандидат ей соответствует или не соответствует.
Попробуем разобраться.


Рассуждая о корпоративной культуре, чаще всего вспоминают классификацию К. Камерон и Р. Куинн, выделяющую 4 типа корпоративных культур:

Компании с клановой (семейной) культурой в качестве приоритета ставят сплочённость, заботу о людях. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Лидеры относятся к подчинённым как «родители» или «воспитатели».
Фирмы с адхократической культурой (от латинского ad hoc, - спонтанный, случайный, временный) ценят экспериментирование, новаторство, готовность к риску. Поощряется личная инициатива и свобода. Лидеры ведут себя прежде всего как творцы-экспериментаторы. Успехом считается предложение новых, уникальных продуктов.
Организаций с бюрократической (иерархической) культурой ориентированы на внутреннюю интеграцию в сочетании со стабильностью и высоким уровнем контроля. Управление формализовано и структурировано. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Успех состоит в экономии затрат, надежности поставок, выполнении планов.
Компании с рыночной культурой акцентируются на достижении целей, конкретных результатов. Высоко ценятся стремление побеждать, нацеленность на успех (который воспринимается как захват всё большей доли рынка). Лидеры суровы, жёстки, требовательны. В управлении наёмными работниками активно используется внутренняя конкуренция.

Но не будем забывать, что корпоративная культура динамична, она зависит и от истории происхождения компании, и от стадии жизненного цикла, которую компания переживает в данный момент. На ранних стадиях компании просто обязаны иметь элементы рыночной и адхократической культур, иначе они просто не переживут «старт-апа». Зрелые и стареющие организации, наоборот, тяготеют к стабильности, и поэтому им свойственны проявления бюрократической и клановой культур.
По моим наблюдениям, компании, работающие сейчас в нашей стране, можно отнести к трём типам культур (названия условные).
• «Постсоветские» компании.
• «Неороссийские» компании.
• Иностранные компании и транснациональные корпорации.

Встречаются также компании «гибридного» типа, объединяющие черты всех названных, иногда в довольно причудливых комбинациях. И именно привычка кандидата к одной из этих культур определяет, в какой степени он сможет адаптироваться к другой.

«Постсоветские» предприятия – прямые потомки промышленных гигантов СССР, сменившие форму собственности и нередко – названия, но во многом сохранившие прежнюю «начинку».

Основа их корпоративной идеологии – гордость за прежние заслуги. Недавно мне довелось побывать в одном таком КБ, куда в прежние времена не подпустили бы и на пушечный выстрел, а название составлял номер почтового ящика. Огромное здание со стенами, рассчитанными на выдерживание ядерного удара. Массивные дубовые двери. На лестницах – ковры, а на стенах портреты героев при генеральских погонах и иконостасах, начиная от самого Генералиссимуса. С огромной гордостью показывают свой музей, где демонстрируются грозные изделия от самых первых, ещё 40-х годов, и до сегодняшнего дня.

Наиболее уважаемыми работниками считаются ветераны, включая уже вышедших на заслуженный отдых. Ни должности, ни фактические результаты работы при этом не имеют большого значения.

Человеческие ресурсы, увы, в основном пенсионного и предпенсионного возраста. Сказывается провал подготовки ИТР, - следствие 90-х. Предприятие охотно набирает молодёжь, - выпускников Физтеха, Бауманки и других «кузниц кадров», но – не очень-то идут. А кто приходит – не всегда задерживается. Не нравится общая атмосфера, и само собой, уровень вознаграждения. Зато после 2-3 лет школы такого заведения ребят охотно берут те самые иностранные предприятия соответствующего профиля. Конечно, на гораздо более заманчивых условиях.

Система оплаты труда такова: низкие оклады, зато масса надбавок (за язык, за степень, за допуск и прочее) плюс премии: месячные, квартальные, а также 13-я зарплата. Всё это настолько сложно и запутанно, что разобраться, за что платится, почти не возможно. Никто особенно и не пытается.

Должностной рост (в советские времена слово «карьера» было ругательным, поэтому в таких организациях не употребляется) обеспечивается в основном стажем работы. Руководителями становятся инженеры, возможно, хорошие специалисты в своём деле, но не имеющие никакой менеджерской (ещё одно непонятное слово!) подготовки, и наивно полагающие, что её вполне заменяет опыт работы. Вообще, слово «опыт» - святое, а «опытный специалист» - местная священная корова.

Для того, чтобы дорасти хотя бы до минимальной начальнической должности, надо проработать на предприятии с десяток лет. Для современных молодых специалистов это, сами понимаете, не приемлемо. Поэтому в попытках хоть как-то обеспечить приток свежей крови, «Постсоветские» предприятия создают отдельные «молодёжные» подразделения. Иногда – успешно, иногда – не очень.

Трудовое законодательство блюдётся свято. Рабочий день начинается в 9.00., с 13.00 – обед, а в 18.00. все покидают рабочие места. Авралы бывают регулярно, в конце каждого отчётного периода. Выходные, праздники, отпуска, больничные – это святое.

Что же касается системы управления, то она, разумеется, практически осталась от прежних времён. Та же организационная структура, должности, документооборот. Решения принимаются исключительно «наверху», таинственно и кулуарно. Делегирование как механизм не развит, поскольку полагает определённый уровень доверия «верхов» к «низам», а это связано с риском.

Инициатива наказуема во всех смыслах. Зато любое решение принимается месяцами, а дела делаются (если делаются) – годами.

Не надо думать, что «Постсоветские» предприятия встречаются только в «оборонке». Описанная корпоративная культура свойственна учреждениям любой отрасли, и не только в промышленности, где сохраняется монополизм, нет нужды бороться с конкурентами, а клиентом (заказчиком) является либо государство, либо несколько устоявшихся с прошлых времён потребителей.

Теперь – о «Неороссийских» компаниях. Их культура диаметрально противоположна описанной выше.
Недавно мне пришлось беседовать с одним выходцем из западной компании, приглашённым в «Неороссийскую». Он сказал: «Я, конечно, понимаю, что зарабатывать деньги – это важная миссия. Но ведь должно быть что-то кроме этого?!».

Эти слова очень точно характеризуют идеологию «Нео-российских» компаний. У большинства из них существует два главных лозунга: «Делай деньги!» и «Бери больше – кидай дальше!». Оно и понятно, ведь эти организации родились по историческим меркам совсем недавно, в 90-х годах прошлого века, и создавались именно как коммерческие. Серьёзным «боевым прошлым» большинству из них гордиться рано. Некоторые из их отцов-основателей слышали о таких интересных западных затеях, как миссия фирмы, корпоративная этика и прочее, и даже пытались создавать что-то в этом жанре. Но очень скоро убедились, что никакого эффекта это не даёт, и оставили эти «игры».

Политика управления человеческими ресурсами хаотична и зависит от ситуации. В тучные годы такие компании росли как на дрожжах, без какого-либо кадрового планирования, в основном, по инициативе «снизу». Линейные руководители требовали себе всё больше подчинённых, службы персонала старались как могли, в результате чего образовалась масса работников с не слишком понятными обязанностями и квалификацией.

Подавляющее большинство работников – молодёжь. Редко где встретишь людей старше 35 – 40 лет, а те, кому за 50, вообще как кандидаты не рассматриваются. Соответственно, среди руководителей всех рангов преобладают 30-летние, а то и помоложе. Критериев выдвижения практически нет, всё решается по принципу «потянет – не потянет».

До самого последнего времени «Неороссийские» компании пополняли свои ряды исключительно с рынка труда. Первое, что делали HR, получив очередную заявку, - лезли в Интернет. Сейчас постепенно начинает вызревать идея формирования собственных кадровых резервов, но большинство мне известных компаний такого типа пока плохо представляют, как к этому подступиться.

Отсюда же – своеобразная практика формирования менеджерского корпуса. Мало кто рассчитывает на карьерный рост в собственной компании, поэтому молодые люди набираются опыта, приобретают записи в резюме, проходят какие-нибудь менеджерские курсы, а затем находят себе работу получше. Если персонал «Постсоветских» предприятий как правило проработал на них всю жизнь, то среди сотрудников «Неороссийских» вряд ли найдёшь кого-то, не сменившего 3-4 работодателей.

Трудовое законодательство «Неороссийские» фирмы начали чтить лишь в последнее время. Одновременно повышается уважение к кадровому делопроизводству и спрос на специалистов. Что же касается стимулирования труда, то здесь царит не меньший хаос, чем в «Постсоветских», только он имеет совершенно иные причины и проявления.

В СССР, как мы знаем, одной из бед была уравниловка в оплате труда: заработная плата привязывалась к чему угодно, кроме результатов. «Постсоветские» организации в основном унаследовали эту болячку, зато «Неороссийские» с самого начала провозгласили примат и власть заработанного рубля. До сих пор во многих компаниях значительная часть персонала получает заработок «от результата».

Между тем выяснилось, что работодатели, обеспечивающие стабильный доход, намного привлекательнее для работников. Но каков должен быть его размер? Ответ был один: по договорённости. В результате царит полная неразбериха: никто не понимает, почему работник А получает на 30% больше работника Б, хотя они делают одно и то же. А всё просто: так в своё время договорились. Лишь совсем недавно осознали проблему и начали наводить какой-то порядок.
Действенные системы стимулирования, одновременно привлекательные для работников и выгодные для работодателей сейчас – проблема для многих «Нео-российских» фирм, однако, этот вопрос выходит за рамки обсуждаемой нами темы. Перейдём к корпоративному управлению
.
С самого начала нашего российского бизнеса в 90-х годах было понятно, что старые советские методы управления не годятся, а создавать свои было особенно некогда (делали деньги) да и незачем (фантастическая рентабельность бизнеса позволяла не слишком заботиться об управляемости).

События последующих лет, включая кризисы, переделы собственности, рост конкуренции и возрастающая разборчивость потребителей товаров и услуг, да и компетентность владельцев и топ-менеджеров заставили уцелевшие «Неороссийские» предприятия всерьёз заняться управлением. Обратились к зарубежному опыту, благо он стал доступен, и тут оказалось, что это - вовсе не панацея.

Многие признанные и распространённые инструменты международного менеджмента (такие как системы сбалансированных показателей, инжиниринг бизнес-процессов, бюджетирование, системы управления качеством и прочее) с огромным трудом приживаются у нас, требуют слишком долгого времени и больших средств на внедрение. Особая тема – стратегическое планирование, которое лежит в основе западной практики управления, и так плохо прививается у нас, натыкаясь либо на непонимание целей и значения, либо на жалобы на непредсказуемость ситуации, которая не позволяет ничего планировать наперёд. Они обычно встречают огромное сопротивление персонала, и в итоге нередко вызывают лишь разочарование.

Почему так происходит – отдельный разговор. Замечу только, что «Неороссийским» компаниям приходится либо мириться с недостаточной (по мнению руководства) управляемостью, либо изобретать собственные инструменты «на коленках», как правило, по принципу «нос вытащишь – хвост увязнет».

Теперь – об иностранных компаниях и международных корпорациях.

Идеологическая составляющая, включающая корпоративную миссию, ценности, этику и прочее, имеет в их жизни очень важное значение, и это – не прихоть и не случайность. Представьте себе корпорацию, имеющую американский бренд, со штаб-квартирой в Париже, производством в Шанхае и Гонконге и торговыми представительствами по всему миру. Штатная численность – от десятков до сотен тысяч человек. Как управлять такой махиной?

Насытить все представительства экспатами – дорого и не реально. Приходится - за счёт местного персонала. Однако полагаться каждый раз на местный рынок труда, образование и квалификацию, менталитет и прочие социо-культурные особенности бывает сложно. Поэтому создаётся новый наднациональный тип работника – Человек Корпоративный.

Главные его особенности – соответствие корпоративным стандартам как в компетенциях, так и во взглядах, мотивах и поведении. Прежде всего – полная лояльность Корпорации, - его новой родине, которая превыше лояльности стране и культуре, его воспитавшим. Напоминает идею «Нового Человека – Строителя Коммунизма», не правда ли?

Этой цели в полной мере служит политика управления трудовыми ресурсами
, которую стоит рассмотреть подробно.

Если «Постсоветские» организации, испытывая дефицит новых работников пытаются реализовывать молодёжные программы, то «Неороссийские», со своим и так достаточно молодым контингентом, наоборот, с осторожностью относятся к выпускникам вузов, предпочитая более опытных кандидатов. В транснациональных корпорациях молодёжь составляет основу кадрового пополнения. «Охота за талантами» действует практически по всему миру. Конкурс очень высок, требования – также, но и обещаемые дивиденды стоят того. Опыт работы в местных (в частности российских) компаниях не слишком приветствуется; исключение составляют специалисты высокой квалификации (инженеры, программисты, учёные).

Первые годы в компании – не только освоение стандартов работы, приобретение квалификации, но в значительной мере идеологическая подготовка. Для этого служат тренинги и семинары, развитая система наставничества, ротация, стажировки и множество других инструментов. Одновременно молодой специалист должен максимально проявить себя, показать себя достойным работе в корпорации.

Одно из ключевых слов – команда. Мы все – одна большая международная команда. Наш департамент – команда единомышленников. Наш проект – это сплочённая команда. Командный дух – наше главное достояние. Ты – член команды и гордись этим. Тренинг командообразования. И так далее.

Следующие по важности слова – миссия и ценности. И то и другое необходимо знать назубок и регулярно демонстрировать своим поведением, что ты соответствуешь. За этим, в частности, внимательно наблюдают твои кураторы и наставники.

Наконец, - лидерство. Хочешь расти – приобретай лидерские качества.

Надо сказать, что новички в таких компаниях постоянно ощущают внимание и уважение к себе. В первый день работы их знакомят с коллективом, в общедоступных местах вывешивают их фотографии и поздравления с присоединением к команде. Постоянно проводятся встречи высшего руководства с молодыми специалистами. Это составляет резкий контраст со многими «Неороссийскими» фирмами, где новый сотрудник может неделю дожидаться выделения ему рабочего места, а через месяц работы толком не знать, кто его руководитель и каковы у него обязанности.

Система стимулирования труда также имеет кардинальные отличия от тех, которые мы видели в обоих типах отечественных компаний. Существует тарифная сетка (система «грейдов»), она не составляет секрета, и каждый знает, когда и при каких условиях может рассчитывать на повышение. По этой причине, кстати, в транснациональных компаниях не боятся оценки и аттестации: как правило, они означают последующую прибавку, направление на обучение, включение в кадровый резерв и прочие приятные вещи.

Премирование также существует, но на основе системы ключевых показателей эффективности (KPI), так что каждый работник знает, что от него требуется, каких результатов необходимо достичь.
Наконец, о карьере. В «Пост-советских» фирмах её приходится ждать десятилетия, да и условия не прозрачны. В «Нео-российских» она чаще всего делается путём перехода из одной компании в другую. В транснациональных корпорациях это не так.

Планирование карьеры составляет один из штатных инструментов HR-менеджмента. Это создаёт преимущества как в плане мотивации работников, так и для кадрового планирования: для большинства вакансий создаётся резерв замещения. Кстати, в отличие от отечественных компаний это никого не пугает: менеджеры знают, что одним из условий их собственного карьерного роста является воспитание себе замены.

Таким образом транснациональные корпорации формируют «внутренние» рынки труда. В отличие от российских компаний при появлении вакансии они ищут кандидатов не «на стороне», а внутри фирмы.

Стоит сказать ещё об обучении и развитии персонала. В российских компаниях обоих типов это, как правило, зависит от мнения высшего руководства. Дело тормозится ещё и тем, что обученных работников приходятся удерживать: получив менеджерскую или иную подготовку они начинают искать себе лучшего применения у других работодателей. Перед транснациональными корпорациями с их политикой выращивания собственных кадров и почти неограниченной ресурсоёмкостью по всему миру такая проблема не встаёт. Поэтому постоянные тренинги, стажировки, обучение на рабочем месте – самое обычное дело для всех категорий персонала.

Может показаться, что я нарисовал слишком мрачную картину относительно российского менеджмента и слишком светлую – для «западного». В действительности всё не так печально с одной стороны и не так радужно с другой. При всех «возрастных болезнях» наш бизнес растёт и развивается, чему есть множество удачных примеров. В том числе и с использованием зарубежного опыта. Что касается международных компаний, то их время от времени сотрясают серьёзные шквалы, взять хотя бы последний финансовый кризис. Красивые идеи о корпоративном единстве, ценностях, миссии и командности также нередко остаются лишь видимостью, за которой скрывается жёсткая конкуренция работников между собой, конфликты и интриги.

Но при всём при том не будем забывать, насколько производительность труда у них выше, чем у нас. Во многом благодаря корпоративной культуре.

В завершение вернёмся к вопросу о послужившему заголовком этой статьи. Так всё-таки, «западные» кандидаты – лучше? Или нет?
Не хуже и не лучше. Просто другие.

Приём на работу «Корпоративного Человека» в отечественную компанию «Пост-советского» или «Нео-российского» типа подобен попыткам заткнуть круглое отверстие пробкой треугольного сечения: может получиться, только если пробка не слишком жёсткая. В этой ситуации взаимная адаптация работника и компании многократно усложняется. «Западный» работник не поймёт ни корпоративной культуры, ни системы управления; по крайней мере обнаружит отсутствие многих привычных для него механизмов. Возможно, он постарается создать их сам, но это скорее всего приведёт к трудностям и конфликтам.

Насколько плодотворны могут быть попытки вырастить культуру и управление международного типа, нанимая «западных» менеджеров? Теория систем гласит, что не может одна деталь работать лучше, чем весь механизм. Я не исключаю успеха, но лишь при условии мудрости и очень крепкой политической воли высшего руководства. А также – изрядного запаса временных, финансовых и других ресурсов, поскольку переход к новой системе без крови и пота не обходится.

Но давайте вспомним: ещё 20 лет назад у нас в стране ни бизнеса (кроме подпольного), ни менеджмента и в помине не было. А сейчас?
Так что в целом я полон оптимизма. В долгосрочной, стратегической перспективе.

06 июля 2012
Автор: Крымов Александр Александрович - к.п.н., бизнес-тренер, консультант (статья была опубликована в Справочнике управления персоналом), с любезного разрешения автора на HRMaximum публикуется авторская версия

Источник: www.akrymov.com


Статьи этого раздела

  • Четыре обязательных качества эффективного HR-менеджера
    «Горящая» вакансия»: кто виноват и что делать Представьте себе человека, который проспал на работу. Он в ужасе мечется по квартире, собирая вещи и кое-как застилая кровать. Напяливает на себя дурацкий свитер с оленями, который оказался…
  • Кадровый резерв: формируем внутренний рынок труда
    Как известно, одним из главных мотиваторов для работника является стабильность. Да и большинство компаний предпочли бы долговременное сотрудничество с персоналом. Но вот ведь парадокс: средний срок работы человека на одном месте сейчас – 1,5-2 года. Чтобы убедиться, достаточно просмотреть пару десятков резюме на HeadHunter.
    Если не рассматривать достаточно частые случаи разорения предприятий-работодателей, задержки зарплаты, основная причина смены работы, особенно у тех, кому около 30, - отсутствие перспективы. За те самые 1,5-2 года человек понимает, что и дальше будет (в лучшем случае) сидеть на том же месте и столько же зарабатывать. И уходит на рынок труда за лучшей долей.
    Как найти консенсус труда и капитала, нам подскажет опыт международных корпораций.
  • Отказ в приеме на работу
    Компания может понести административную, а ее должностные лица - даже уголовную ответственность за непредоставление соискателю на открытую вакансию письменного объяснения причин отказа в приеме на работу. Грамотно составленный отказ в приеме на работу поможет избежать…
  • Юрист на секондмент: трата денег или эффективная экономия для компании?
    Текущая экономическая ситуация вынуждает бизнес рациональным образом подходить к определению затрат на юридическую поддержку. Те компании, которые постоянно пользуются услугами консультантов, особенно крупный бизнес, активно ищут, как сэкономить на внешней юридической поддержке. …
  • Три компонента ценности, или Зачем генеральный директор собеседует кандидатов
    От интервью с руководством компании зависит судьба трудоустройства кандидата. Но порой оно может длиться пару минут – этого достаточно генеральному директору или владельцу бизнеса, чтобы составить своё впечатление. Вместе с Еленой Тимошкиной, руководителем группы подбора персонала кадрового агентства Юнити, разберёмся, на чём же фокусируют внимание первые лица компании в процессе личного собеседования.
  • Оптимизируем работу рекрутера
    Работа рекрутера состоит из множества разнообразных дел: обсуждение вакансий с заказчиком, размещение объявлений и отбор резюме, телефонные и личные интервью с соискателями, представление кандидатов заказчикам… Если ты ещё и HR – «всё в одном флаконе», времени катастрофически не хватает. Рабочий день HR редко ограничивается 8-ю часами, и как правила продолжается дома по вечерам: звоним соискателям. В каждой из функций рекрутера есть свои классические «пожиратели времени», но там же кроются и резервы. Вот несколько советов, как рекрутеру повысить свою эффективность.
  • Зоны экстремального подбора персонала
    Получая в работу вакансию, HR-специалист в качестве показателей эффективности подбора рассматривает: срочность, уровень заработной платы и требуемую компетенцию. Согласно опросу экспертов кадрового агентства Юнити, на первом месте по степени важности у работодателей сегодня стоит квалификация специалистов. На ней акцентируют внимание 90% компаний, 70% – стремятся оптимизировать расходы на зарплату, в 10% случаев приоритет отдаётся срочности подбора.
  • Приживётся ли у нас краудрекрутинг?
    Одним махом убить двух зайцев – именно такой результат обещает новая технология подбора персонала. Перспектива одновременно решить бизнес-задачу и найти качественного специалиста привлекает работодателей. Однако понимания технологии пока слишком мало. Попробуем разобраться, за счёт каких инструментов реализуется…
  • Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника
    Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника Вы когда-нибудь встречали в резюме соискателя на рабочие места следующие характеристики: «склонен к воровству», «конфликтен», «агрессивен», «отличается не адекватным поведением» и т.п.? Было бы, как минимум, странно, чтобы потенциальный…
  • Легенды «executive search»
    Легенды – это небольшие сказки, истории, ваши сочинения, которые помогают сделать кандидату предложение о работе, и в результате помогают кандидату обрести что-то более стоящее. Легенды созданы для секретарей и людей-«фильтров». Обычно людьми-«фильтрами» мы называем тех,…
  • Стандарты и ключевые отличия Executive Search & Headhunting
    Headhunting и executive search – два новомодных термина, которые помогают множеству кадровых агентств с удовольствием, в хорошем смысле этого слова, бросать пыль в глаза потенциальным клиентам. Я немного резок в выражениях, чуть ниже объясню, почему.
  • Принципы эффективного набора кадров с открытого рынка труда
    Давайте поговорим о том, как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы — в большом дефиците. …
  • Руководителя не переделать: ставит много задач, создает авралы, провоцирует стрессы. Подберите сотрудников, которые смогут с ним работать
    В крупном рекламном агентстве руководство и HR-директор давно знают, что начальник отдела по работе с крупными клиентами очень импульсивен. Часто на ходу отменяет одни решения и принимает другие. Однако это помогает ему использовать момент: скажем, срочно подготовить к какому-либо событию мероприятие, выступление, и в итоге заключить новые контракты на большие суммы. Но работать с таким шефом сложно, и люди уходят. В отделе запредельная текучесть – выше 60%!
  • Экспресс-оценка кандидата или сотрудника: как и зачем
    Экспресс-оценка – это единственная возможность в сложной кадровой ситуации за короткое время, используя минимум методов и оборудования, оценить сотрудников или кандидатов. Такая оценка, как правило, включает в себя несколько наиболее актуальных из всего спектра диагностических…
  • Подбираем сотрудников для стартапа. Брать профессионалов или энтузиастов? Где искать? Как оценивать?
    Изучив результаты опроса клиентов, генеральный директор заметил, что был бы востребован новый продукт для автовладельцев и автомоек. Этот продукт – порошок, собирающий с кузова машины грязь и покрывающий слоем, отталкивающим пыль и влагу. Коммерческий директор предложил…
  • Ищите человека с горящими глазами! Какой HR специалист будет максимально эффективен и сможет поднять стартап проект
    Старт нового проекта – это всегда что-то увлекательное, динамичное и не до конца понятное. Любой сотрудник, участвующий в процессе должен быть не просто первоклассным специалистом, а профессионалом с «горящими глазами». И HR – менеджер не исключение. Ведь именно он формирует команду и настраивает ее на успех!
  • Как заполнять сложные вакансии: рекрутер в роли консультанта заказчика
    1     Что это такое? Как известно, рекрутмент бывает массовым (например, розничные продавцы или кассиры), стандартным (бухгалтера) или штучным (топ-менеджмент, редкие специалисты). Первые и последние — самые сложные. Массовые — поскольку их требуется всегда и много.…
  • Подбор узкопрофильных специалистов. SAP
    ИТ-технологии стремительно развиваются. Крупные компании отходят от отечественных разработок типа 1С и переключаются на западные, дорогие системы, как SAP.
    Как любая ERP-система, SAP интегрирует ключевые процессы компании (финансы, кадры, логистику, производство). Специалисты SAP, как правило, выходят из опытных программистов или специалистов в определённой функциональной области, которые решили овладеть передовыми ИТ-технологиями в своей специальности.
  • Менеджер по подбору не оценивает личность кандидата. Научите подчиненного проводить проективное интервью
    Менеджер по подбору персонала уже в третий раз приступает к поиску руководителя отдела по работе с клиентами. С двумя руководителями, отобранными ранее, пришлось расстаться, так как они недостаточно хорошо общались с людьми, неправильно реагировали на некоторые претензии. HR-директор решил выяснить, в чем причины.
  • Проверяем кандидата на вакансию
    При поиске кандидата на открытую вакансию работодатель вынужден проверять не только профессиональные качества, но и другие аспекты его жизни и деятельности. Это необходимо для минимизации рисков, связанных с кадровой безопасностью компании.
  • Кадровая безопасность: подбор персонала
    Работодателю нужно заботиться о кадровой безопасности. Если в поиске кандидата на вакансию участвует кадровое агентство, в договоре с ним нужно предусмотреть важные условия, которые обеспечат компании защиту информации и персональных данных сотрудников.
  • Подбор персонала 2.0, или для чего нужны социальные сети
    Основные источники подбора персонала для компании на деле можно пересчитать по пальцам. Сегодня работодатели используют специализированные платные и бесплатные интернет-ресурсы, размещают объявления в средствах печати, иногда взаимодействуют с вузами, если политика компании предполагает набор молодых специалистов, или обращаются за помощью к кадровым агентствам. Но с каждым днем, с каждой новой открывающейся вакансией этих методов катастрофически не хватает - не в последнюю очередь потому, что руководители не готовы оплачивать отнюдь не самые дешевые услуги как кадровых агентств, так и интернет-порталов.
  • Практика проведения оценочных собеседований
    Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.
  • Если соискатель требует письменный отказ
    В нашу организацию хотела устроиться одна дама. Я не поленилась поинтересоваться ее успехами на предыдущих местах работы, обзвонила ее бывших коллег и получила самые нелицеприятные отзывы, прямо-таки пугающие. Разумеется, принимать на работу эту особу мы не будем. Но теперь она требует предоставить ей аргументированный письменный отказ. Как его грамотно составить?
  • Практика проведения оценочных собеседований
    Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.
  • Читаем резюме по методу Шерлока Холмса
    Если вы не имеете от Заказчика прямой наводки на кандидата («Заполучите мне Петрова ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ!!!»), то, при любом раскладе, ваше знакомство начнётся с резюме. Для большинства моих знакомых HR – ров, особенно тех, кто постоянно занимается набором персонала (не важно, с позиции фирмы – работодателя, или кадрового агентства), поток резюме напоминает «навозну кучу». Именно ту, которую, согласно дедушке Крылову, петух, разрывая, нашёл жемчужное зерно.
  • Оценить по достоинству (о подборе и оценке аудиторов)
    В процессе поиска аудитора руководители и эйчары (HR-менеджер — «human research manager» - менеджер по персоналу - прим. ред.) сталкиваются с нехваткой кандидатов на рынке, а также с проблемой оценки профессиональных и личностных качеств соискателей. Решение в пользу определенного специалиста во многом предопределит качество проведенной им проверки ведения бухучета, достоверность данных, отраженных в аудиторском заключении. Исходя из собственного опыта подбора специалистов в области аудита, предлагаю несколько рекомендаций по поиску аудитора и критериев отбора кандидатов.
  • Как проводить собеседование с соискателем на ТОП-позицию
    Вы - сотрудник HR-отдела. Вашей компании требуется ключевой работник - топ-менеджер. Вы уже подобрали несколько подходящих резюме или напрямую вышли на интересующего вас кандидата с предложением о работе. Первый этап отбора пройден. Следующая ваша задача - подготовка и проведение собеседования с учетом того, что соискатель является опытным руководителем, а у вас подчиненная должность. Какие нюансы надо учесть, чтобы выбрать наиболее достойного кандидата?
  • Подбираем персонал при минимальных финансовых затратах
    В период кризиса многие организации в нашей стране сократили финансирование поиска персонала до минимального уровня. Сейчас, несмотря на оживление рынка труда и возрастающую потребность в кадрах, руководители все же не спешат выделять дополнительные средства на подбор новых сотрудников. В такой ситуации рекрутер сталкивается с непростой задачей: как найти подходящих кандидатов и при этом избежать лишних трат
  • Охота к перемене мест… (статья про людей, часто меняющих места работы, и о том, как к ним относиться рекрутеру)
    Частота смены мест работы – едва ли не первое, на что обращает внимание HR-менеджер, изучая резюме очередного кандидата. Обнаружив в послужном списке более 5-6 записей, он нередко перестаёт вникать в текст, полагая, что имеет дело с «летуном», который нигде подолгу не задерживается, что говорит о его личных и деловых качествах. Особенно внимательно относятся к этому признаку профессиональной успешности при оценке кандидатов на занятие VIP
  • Ищите… бухгалтера. О поиске и подборе бухгалтера
    Многие руководители и владельцы частного бизнеса принимают на работу бухгалтера, но через некоторое время понимают, что специалист их не устраивает. Налоговая выявляет нарушения, отчетности сдаются с опозданием, в финансовых документах обнаруживаются ошибки либо знаний специалиста недостаточно для ведения бухгалтерского учета в компании. Подобные ситуации часто возникают потому, что при поиске специалиста не было уделено достаточно времени на оценку профессиональной компетентности кандидата. А ведь это чревато серьезными финансовыми потерями для компании и проблемами с налоговой службой
  • Проблема «блудного сына»
    Вы – руководитель предприятия или директор по персоналу. Приходит к вам сотрудник с сообщением, что нашёл другое, более привлекательное, место работы. Дальнейший сюжет опустим, главное – финал. Месяца через 2-3 «блудный сын» (или дочь) возвращается, слёзно прося взять его назад. Ваши действия?
  • Как подобрать специалиста МСФО
    О введении обязательного применения международного стандарта финансовой отчетности в России говорят уже многие годы. В соответствии с требованиями закона «О консолидированной финансовой отчетности», МСФО может стать обязательным для российских публичных компаний с 2012 года.
    В связи с принятием новых правил публичным компаниям придется либо направлять своих сотрудников на обучение, либо планировать набор необходимого персонала. О том, как подбирать таких специалистов, какие требования к ним предъявлять, рассказывает руководитель направления «Бухгалтерия и финансы» Кадрового агентства уникальных специалистов Ольга Гофман
  • Работники с особенностями характера: с кем работать?
    Наверно, не совсем правильно начинать статью с трюизма, но все-таки необходимо еще раз напомнить, что все люди "сильно разные". В руках умелых руководителей это является ресурсом, а в неумелых - проблемой (вспомните замечательный фильм "Полицейская академия" - он почти об этом). Но и "умелые руки" должны знать, как отличить потенциальный ресурс от возможной проблемы.
  • Что ожидать от соискателя, который пишет каллиграфическим почерком
    Довольно часто приходится сталкиваться с убеждением некоторых руководителей и HR-ов, что обладатель красивого каллиграфического почерка - хороший сотрудник. А что думает об этом специалист-графолог?
  • Научитесь правильно говорить "НЕТ!", или о том, как правильно оформить отказ в приеме на работу
    В практике специалистов по подбору персонала существует стандартная схема найма работников. Размещается объявление (на интернет-сайтах, в газетах, по телевидению) - откликнувшегося кандидата приглашают на собеседование - по итогам собеседования принимается решение, заключать с будущим сотрудником трудовой договор или нет. Если принято положительное решение, с документами все понятно. А если компания не собирается брать человека на работу? Как об этом сообщить - устно или письменно? Как составить письмо-отказ, чтобы не оставить ни малейшей возможности обжаловать его в суде? Читайте далее.
  • Подбор персонала - своими силами или через кадровое агентство?
    Ольга Горюнова, руководитель департамента по работе с персоналом, "Российское автомобильное товарищество": - Не стоит отдавать кадровому агентству вакансии, которые дешевле закрыть самостоятельно. В основном своими силами персонал подбирают компании, имеющие развитые системы мотивации, подбора,…
  • В поисках ценного сотрудника: Как составить профиль должности
    "Профиль должности" прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала.
  • Резюме с примесью лжи. Как ее обнаружить?
    К вам пришел устраиваться на работу очередной соискатель. Образование у него отличное, опыт работы - приличный и качества личные - выше всяких похвал. Принимаем на работу, а он не справляется с обязанностями, ссорится с коллегами, да еще и на руку нечист. Значит, врал в резюме и на собеседовании? Как же не обмануться из-за речей обаятельных лжецов-соискателей?
  • Проводим собеседование. Вопросы на собеседовании
    HR-менеджер раскрывает методы и приемы проведения собеседования, которые используются в практике конкретной организации.
  • Предложение о работе кандидату и последующее изменение условий в заключаемом Трудовом договоре
    Сделав предложение о работе кандидату, мы предварительно выслали ему по почте приглашение, которое содержало основные пункты трудового договора. В частности, там были прописаны условия премирования сотрудника.
  • 10 советов для подбора правильных людей
    Практические шаги для проведения интервью и отбора лучших кандидатов
  • 20 хитрых вопросов для рекрутера
    Кому это надо?
    * Конечно в первую очередь менеджерам по подбору персонала для того чтобы докопаться до истины. Нередко соискатели приходят подготовленными и имеют наготове целый набор "правильных" ответов, социально-приемлемых формулировок, а то и вообще профессионально тренированными на специальных курсах, позволяющих успешно проходить большинство возможных вариантов собеседования.
  • Ловушки и капканы взаимоотношений между сотрудником и компанией
    Все согласны с тем, что работа нужна, что она дает деньги, заполняет время, насыщает жизнь победами и поражениями? Да! Работа дает возможность почувствовать себя востребованным, успешным, возможность реализовать свои амбиции, проявить свои способности и умения.
  • Мотивационный подход к оценке карьеры
    Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.
  • Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?
    Существует ли такое кадровое агентство, которое всем своим клиентам оказывает услуги одного и того же уровня качества? Можно задать руководителю кадрового агентства вопрос о том, есть ли у него клиенты, для которых делается все самое лучшее, и клиенты, получающие услуги качеством похуже.
  • Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития
    Одной из сложных проблем управления является повышение устойчивости функционирования предприятий, снижение негативных эффектов феномена цикличности.
  • Альтернативные методы рекрутинга или когда «кончается» Интернет
    Не секрет, что далеко не все сотрудники, готовые к смене места работы, размещают свои резюме в Интернет. Многочисленные опросы общественного мнения показывают, что около 15% экономически активного населения ни разу не пользовались услугами виртуальных служб…
  • «Текучка» и подбор персонала
    Высокая текучесть персонала - большая проблема для организации. Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно. В данной статье мы проследим зависимость ротации от качества подбора новых сотрудников.
  • Интервью с использованием проективных вопросов
    Собеседование должно быть кратким и предоставлять максимально достоверную информацию о кандидате. Но если спрашивать собеседника напрямую об интересующих нас вопросах, то скорее всего мы получим социально желательный ответ.
  • Рейтинг ляпов на собеседовании
    Из своей практики «ляпов» я помню такой случай. У меня в работе была вакансия менеджера по ВЭД. Как обычно кандидат компании нужен был еще вчера, по этому разница между собеседованием в агентстве и отправкой кандидата в компанию могла быть пару часов и я с трудом успевала проводить собеседования и подготавливать все необходимые документы. Иногда получалось так, что пока кандидат ехал в компанию я лихорадочно писала заключение о нем.
  • Headhunting по-русски
    Что такое "охота за головами"? Как осуществляется прямой поиск? Методы защиты персонала от "охотников"? Что такое кодекс делового поведения хэдхантера?
  • Как подбираются звезды
    Как любой руководитель, я неоднократно принимал участие в собеседовании с претендентами, желающими устроиться в нашу компанию. Более того, мне приходилось сотни раз участвовать в собеседовании как эксперту, помогая клиентам подбирать персонал через наше кадровое агентство. В данной статье я бы хотел поделиться своим личным, можно сказать, не совсем стандартным, подходом к подбору персонала. А поскольку цели нашей компании глобальны, мы подбираем только «суперзвезд», я расскажу, как мы это делаем.

Подписка на новости сайта

Мероприятия:



Реклама