Проект «20 лет UCMS Group». С.Кессель: «Наш бизнес строится на тех же принципах, что и работа с клиентами»

Проект «20 лет UCMS Group». С.Кессель: «Наш бизнес строится на тех же принципах, что и работа с клиентами»

По случаю двадцатилетия UCMS Group мы поговорили с сотрудниками компании, работающими в ней достаточно давно. Сегодняшний собеседник — директор по продажам Cергей Кессель, работающий в команде UCMS Group с 2006 года.Несмотря на неформальный повод, разговор получился по обыкновению профессиональным: Сергей немного рассказал о себе и много — о развитии индустрии аутсорсинга в России, об истории и особенностях работы UCMS Group и о том, какие новые услуги появятся на рынке в ближайшем будущем.

Сергей, спасибо что нашел время поговорить. Что привело тебя в UCMS Group без малого десять лет назад?

Сергей Кессель (далее — С. К.): Я начал работать в компании еще до того, как она стала называться UCMS Group. Тут нужна небольшая предыстория.

Все началось здесь, в России в 1995 году с подразделения компании Scala под названием Payroll Bureau («Бюро по расчету заработной платы»). Scala стала одним из пионеров аутсорсинга учетных функций в нашей стране. В средине 2000-х международная компания UCMS Group приобрела Payroll Bureau, умеющее оказывать услуги аутсорсинга, и компаниюConteco, умеющую внедрять ИТ-системы. Так на отечественном рынке появился бренд UCMS Group с экспертизой как во внедрении и поддержке учетных систем, так и в оказании услуг на их базе.

Что касается меня, то у меня прикладное математическое образование — математик-программист, полученное на экспериментальной кафедре ИТМО (той самой, что стабильно занимает призовые места на международных олимпиадах по программированию). После вуза занялся внедрением учетных систем, в том числе и Scala. Сначала — на стороне клиента, потом на стороне консультанта, компании Conteco. Когда в 2007 году UCMSPayroll Bureau и Conteco объединили экспертизу и появилось российское подразделение UCMS, я остался в новообразованной компании, заинтересовавшей меня своей инновационностью. Чтобы не быть голословным, отмечу, например, что UCMS Group первой на рынке предложила комбинировать классический аутсорсинг учетных функций с SaaS HRM — «облачным» ПО для ведения расчета зарплаты и кадрового учета, предоставляемым в аренду. Сейчас таких решений много, но тогда мы опередили рынок года на три.

При желании конкуренты могли бы не ждать три года и скопировать инновацию побыстрее. Складывается впечатление, что в 2005 году, как и в середине 1990-х рынок выглядел примерно одинаково: пул «рафинированных» иностранных клиентов без задачи считать и сравнивать штатную и внешнюю бухгалтерию, стабильный набор зарекомендовавших себя провайдеров. Все так и было, спокойно и размеренно?

C. К.: В целом да. В середине 2000-х большого рынка не было, и среди клиентов по-прежнему значились в основном иностранные компании. Все изменилось в 2010 году, после кризиса. Стали появляться клиенты российского происхождения, усилилась конкуренция. Многие аутсорсеры открыли региональные расчетные центры, позволяющие снижать издержки и не повышать цены (как можно видеть, цены на аутсорсинг учетных функций действительно принципиально не растут последние пять лет). За последние пять лет рынок серьезно изменился качественно и вырос в два с половиной раза.

Что случилось с «ландшафтом» оказания аутсорсинговых услуг в последние пять лет, когда экономика росла?

Мы регулярно проводим исследование драйверов аутсорсинга, чтобы понимать, почему наши клиенты используют этот инструмент. И видим, что с 2010 года цена вопроса увеличила свое значение. В 2011 году компании выбирали аутсорсинг с целью повысить эффективность процессов, снизить зависимость от сотрудников, в целом нарастить гибкость бизнеса. Тогда прямое снижение стоимости процесса интересовало только 4 % организаций, хотя половина считала стоимость услуг провайдера сдерживающим фактор для перехода на аутсорсинг. В 2013 году уже треть компаний говорила о том, что причиной перехода на аутсорсинг стала экономия. И сегодня фактор цены является очень существенным. Поймите правильно: аутсорсинг может быть как дороже внутренней функции, так и дешевле. Сегодня стоимость аутсорсинга сопоставима с затратами на выполнение функции своими силами, и это существенно меняет рынок: аутсорсинг из нишевого решения постепенно становится общепризнанным стандартом ведения бизнеса.

Отмечу еще, что примерно пять лет назад начала меняться и парадигма оказания услуг: компании стали предлагать сервисные услуги без жесткой привязки к продукту. Мы, например, с 2010 года оказываем услуги аутсорсинга бухгалтерского учетарасчета зарплаты и кадрового делопроизводства на программном обеспечении заказчика. Это существенно снижает временные, денежные и людские затраты на переход на аутсорсинговую модель.

Обострение конкуренции, кстати, привело к тому, что придуманная нами связка аутсорсинга и SaaS HRM, позволяющая предоставлять инфраструктуру при предоставлении решения, стала де-факто стандартом рынка.

Кто с кем конкурирует на рынке аутсорсинга учетных функций?

C. К.: Основные провайдеры аутсорсинга расчета зарплаты и КДП — компании с западными корнями — появились в России в середине 1990-х годов, конкурируют последние лет двадцать и в целом сохраняют лидерские позиции по сей день. Некоторый рост градуса конкуренции произошел в середине 2000-х, а сейчас мы наблюдаем «вторую волну»: приход на рынок консалтинговых компаний, ИТ-компаний, внедряющих и сопровождающих программное обеспечение, ИТ-аутсорсеры, новые иностранные аутсорсинговые провайдеры. Выделяются в самостоятельные структуры процессинговые центры крупных компаний. В средне- и краткосрочной перспективе конкуренция, полагаю, будет существенно расти. Однако и рынок будет расти тоже.

После 2010 года отрасль росла высокими темпами, в среднем на 20-25% в год. Как, по твоим наблюдениям, спад в экономике сказывается на провайдерах и клиентах?

С.К.: Полагаю, что в краткосрочной перспективе рост рынка замедлится примерно вполовину, часть клиентов, вероятно, вернет процессы в компанию. С другой стороны, к нам начали приходить клиенты из новых сегментов, например, производственные предприятия.

В целом можно прогнозировать рост спроса на аутсорсинг вслед за неизбежным восстановлением бизнес-активности. Спрос со стороны российских компаний существенно вырастет как только уйдет фактор «серых зарплат». На фоне ужесточения требований к отчетности это вполне может произойти в самое ближайшее время.

Что провайдеры будут предлагать клиентам через пару лет, когда, будем надеяться, начнется восстановление экономики?

C. К.: Полагаю, рынок пойдет в сторону стандартизации услуг. В долгосрочной перспективе аутсорсинг учетных функций будет общепринятой бизнес-практикой, стандартизированной вспомогательной функцией для бизнеса. В ближайшее же время провайдеры начнут активнее предоставлять комплексные решения — услуги вместе с инфраструктурой, что называется, «под ключ». Мы открыли для себя эту нишу несколько лет назад. Например, оказываем услугу аутсорсинга бухгалтерии вместе с ведением документооборота, предлагаем подготовку авансовых отчетов в тандеме с системой утверждения и возмещения в онлайн-режиме. Если коротко, то будущее за стандартами, технологиями, и, конечно, за профессиональными и эффективными провайдерами.

Кстати, о профессионализме и эффективности. Мы как-то обошли это стороной в разговоре, а ведь UCMS удалось выстоять в двух серьезных кризисах 1998 и 2008 годов. Как компания в течение двадцати лет сохраняет стабильность, клиентов и не самую последнюю вещь в нашем бизнесе — репутацию?

C. К.: Полагаю, мы выработали для себя очень устойчивую и вместе с тем адаптивную стратегию поведения, сплав инновационности и адаптивности. Свою позитивную роль сыграла и специфика нашего бизнеса: умение выстраивать очень эффективные процессы и постоянно их совершенствовать (без чего в нашем деле просто невозможно получать прибыль), способность быстро планировать и перераспределять ресурсы, неукоснительное соблюдение стандартов и привычка к взвешенному принятию решений. Цена ошибки в отчетности иногда составляет миллионы рублей, что весьма дисциплинирует.

Наш бизнес строится на тех же принципах, что и работа с клиентами и оказание услуг. Например, мы долго откладывали открытие региональных расчетных центров. Мы понимали, что это даст хороший экономический эффект, но сознательно жили без них на минимальной марже, пока не удостоверились, что качество их работы окажется на нужном уровне. Мы запускаем только те услуги, в полезности которых для клиентов точно уверены. Можно назвать это консервативной инновационностью.

Еще мы действуем по ситуации, прогнозируя ее появление, но не допуская излишеств, не нагуливая «жирок». Скажем, в 2013 году у нас появилось много новых клиентов, и мы начали планировать ресурсы с опережением под новые проекты. Например, ввели процедуры по подготовке кадрового резерва, оптимизировали процедуру подбора, сконцентрировались на обучении. Сегодня, наблюдая некоторый спад на рынке, мы запускаем внутренние проекты, чтобы перераспределить ресурсы и сохранить экспертизу внутри компании. В ожидании роста рынка делаем фокус на сохранение и развитие знаний и навыков членов нашей команды.

Сергей, спасибо за беседу! Задам напоследок почти философский вопрос: что ты считаешь одним из главных достижений UCMS Group?

С.К.: С моей точки зрения, лучшее подтверждение тому, что мы работаем в правильном ключе, — это когда новые клиенты приходят по рекомендации. Причем по рекомендации не только действующих клиентов, но и не состоявшихся. То есть тех, кто обращался к нам, но по каким-то причинам нашим клиентом не стал. Последнее, пожалуй, для меня и есть показатель «высшего пилотажа», который вызывает особенное удовлетворение.

08 июня 2015
Источник: www.ucmsgroup.ru/


Статьи этого раздела

Подписка на новости сайта

Семинары / курсы / тренинги: