16 марта 2011 года в Москве в отеле «Марриотт Тверская» состоялся XV Юбилейный HR-форум. Его участники в один день и на одной площадке смогли обсудить опыт HR-руководителей российских и зарубежных компаний. Успешными кейсами поделились представители SAP СНГ, ВымпелКом, РЖД, Связной Банк, Холдинг МРСК, БИНБАНК, Национальные Кабельные Сети, Группа МТС, Техносерв Консалтинг, Объединенной авиастроительной корпорации, ОСАО «Россия», ЕВРОЦЕМЕНТ Груп, J.B.Chemicals&Pharmaceuticals Ltd.

Шломит Груман-Навот, директор по персоналу SAP в СНГ, рассказала о влиянии мировых тенденций в области информатизации на роль HR-менеджеров компаний, и о том, как в компании SAP налажено взаимодействие всех HR-департаментов. Интересно, что все сведения, необходимые для работы находятся на едином портале компании, все процессы автоматизированы. Информационный сервис сотрудника предоставляет обзорную информацию по HR-ресурсам и ссылки на наиболее востребованные документы и страницы портала. Информационный сервис менеджера обеспечивает доступ к информации о команде, а также к данным по аттестации, найму, ресурсам по развитию менеджера и т.д. Для решения возникающих вопросов сотрудник может отправить запрос напрямую через портал, воспользовавшись специальным сервисом «HR на проводе». В вопросах обучения персонала SAP опираются на модель «70-20-10», где 70% времени обучения сотрудника происходит на рабочем месте, 20% времени отводится на коучинг и только 10% - на тренинги.

Вера Елисеева, директор по организационному развитию, Связной Банк, пропагандировала идею адаптивной, самообучающейся компании, в которой действуют лидеры, но лидеры не как руководители, а как лидеры собственной жизни. По словам г-жи Елисеевой, организация обязана существовать для нужд людей, а не наоборот; при этом индивиды и компания должны соответствовать друг другу, тогда работники обретут осмысленную и приносящую удовлетворение деятельность, а организации получат необходимые таланты и энергию. «Правильных» (соответствующих компании) людей необходимо регулярно поощрять, предоставлять им условия для развития и самообучения, наделять полномочиями для принятия самостоятельных решений и т.п.

Михаил Яковлев, вице-президент по работе с персоналом и организационному развитию, ВымпелКом, выступил с докладом «Что требуется бизнесу от HR в новых условиях». По мнению представителя ВымпелКом, роль HR-специалиста в условиях оптимизации и жесткого конкурентного окружения значительно возросла. Теперь HR-менеджер предстает не в качестве эксперта, а в качестве партнера компании по поиску и подготовке многофункциональных и мобильных сотрудников. Более того, все линейные руководители должны стать HR-специалистами и тренерами, участвовать в процессе оценки компетенций и результатов работы каждого специалиста, обеспечивать обратную связь с персоналом. HR-менеджер должен быть открытым для людей, а также изучать и внедрять практики других компаний.

Ряд докладов посвящался практике формирования молодых талантливых кадров. Вера Кудряшова, директор департамента кадровой политики Группы МТС, поделилась опытом привлечения молодежи в бизнес-проекты компании. Взаимодействие ведется в трех направлениях: через Клуб МТС, стажировки, а также с помощью программы развития молодых специалистов. Клуб МТС (расшифровывается как «молодые талантливые специалисты») представляет собой сообщество лояльных компании молодых людей и менеджеров среднего и высшего звена МТС. Молодежь участвует в различных проектах компании в течение года, делится своими идеями, работает на мастер-классах; в итоге лучшие из них могут стать сотрудниками МТС. Стажировки рассчитаны на студентов последних курсов на 1-2 или 4-6 месяцев, которые готовятся занять стартовую позицию в компании. Программа развития молодых специалистов МТС длится 2 года. Впервые она была запущена в 2010 году в Москве, в 2011 году программа выходит на всероссийский уровень. Ее основное отличие от стажировки в том, что молодой специалист задействован во всех отделах департамента, а не на одной из начальных позиций.

Ольга Ильягуева, заместитель начальника департамента управления персоналом РЖД, доложила о том, как в компании формируется успешный и талантливый персонал. В РЖД разработана стратегия развития до 2030 года, в которой особая роль отводится развитию кадрового потенциала. Программа по привлечению молодежи (работники до 30 лет) в компанию, действующая до 2015 года, позволила повысить их долю в компании с 19 до 26%.
Поиск и привлечение будущих сотрудников начинается с раннего детства – через профориентационную деятельность в детских садах, школах и других общеобразовательных учреждениях, в т.ч. негосударственных. В результате ежегодно до 50% выпускников становятся студентами вузов и техникумов железнодорожного транспорта.
Для студентов РЖД предлагает целевые программы подготовки, использует системы грантов и именных стипендий, обеспечивает производственную практику на реальных объектах, проводит культурные и спортивные мероприятия. Молодым специалистам компании предоставляется беспроцентный ипотечный кредит на покупку жилья; РЖД компенсирует от 10 кв. метров его стоимости за рождение первого и последующих детей, а также затраты на переезд к месту работы.
Для действующих сотрудников создан Корпоративный университет: 1389 руководителей и перспективных молодежных лидеров уже повысили свою квалификацию по специальным программам развития управленческих навыков. Также в компании функционируют Центры оценки и социального мониторинга персонала, основными задачами которых является создание кадрового резерва и индивидуальное развитие каждого сотрудника.

Наталия Эрпшер, руководитель дирекции организационного развития, Холдинг МРСК, тоже представила вниманию аудитории программу поддержания и развития кадрового потенциала. Программа МРСК Холдинга утверждена в 2010 году и рассчитана на 5 лет. Одна из наиболее актуальных задач состоит в омоложении персонала. С этой целью МРСК Холдинг, как и РЖД, взаимодействует с профильными СУЗами и ВУЗами во всех регионах деятельности компании. Большое внимание уделяется целевым программам подготовки (адаптированным под нужды компании) и развитию системы профессионального обучения на местах.

Юлия Садыкова, руководитель Корпоративного университета Объединенной авиастроительной корпорации, сконцентрировала внимание аудитории на особенностях работы с кадровым резервом, когда основной проблемой компании является разрыв между возрастным персоналом (старше 50 лет), не владеющим современными технологиями и иностранными языками, и более молодыми специалистами, не имеющими должного опыта ведения успешных проектов. Как РЖД и МРСК Холдинг, Объединенная авиастроительная корпорация проводит комплекс мер по подготовке и привлечению молодых специалистов из профильных университетов. Для сотрудников компании действуют корпоративные тренинги и дистанционные формы обучения, а для топ-менеджеров предложена программа, реализуемая совместно с бизнес-школой «Сколково».

Марина Майорова, ведущий бизнес-консультант «Техносерв Консалтинг», предложила участникам мероприятия опыт внедрения модели управления по компетенциям. В своем докладе она, в числе прочего, отметила необходимость разработки системы мотивации, рассчитанной на каждого сотрудника в отдельности.

Екатерины Балашовой, HR-директор московского представительства «J.B.Chemicals&Pharmaceuticals Ltd.» проиллюстрировала аспекты формирования и реализации программы корпоративной лояльности. Большое внимание в программе уделяется развитию лидерства (как фактору формирования лояльности). Обучение менеджеров среднего и высшего звена основывается на принципах доверия, сотрудничества, делегирования полномочий, эффективной оценки, конструктивной обратной связи и критики. Налаживанию внутренних коммуникаций и усилению лояльности способствует интранет; разработаны и внедрены практические методички для сотрудников, реализуются кейс-марафоны и нестандартные корпоративные программы (например, «День красоты», приуроченный к 8 марта). В завершение г-жа Балашова подчеркнула, что «единых рецептов формирования лояльности нет». По ее мнению, лояльность проявляется на этапе хэдхантинга, когда потенциальный сотрудник делает осознанный выбор конкретной компании.

Дмитрий Митбрейт, директор департамента персонала и организационного развития, БИНБАНК, говорил о комплексном подходе в работе с персоналом фронт-офиса (3 тыс. сотрудников в 120 офисах компании). В докладе подробно иллюстрировались этапы подбора, оценки, мотивации и обучения персонала. Так, к примеру, оценка существует в трех форматах: продуктовом (периодичность – 1 раз в квартал при получении сотрудником «зачета» и ежемесячно при получении «незачета»), комплексном (2 раза в год, по результатам чего сотруднику присваивается соответствующая категория и начисляется надбавка за квалификацию), а также с помощью тайного покупателя (с 2011 года проводится 1 раз в квартал). Обучение персонала ведется дистанционно (все материалы размещены на учебном портале), на очных тренингах и семинарах с использованием видеоконференц-связи.

Дмитрий Шлянчак, руководитель управления обучения, оценки и развития персонала, Национальные Кабельные Сети, рассказал о системе оценки и развития персонала на основе определения KPI компетенции сотрудника, выделения зон его некомпетентности, создания условий развивающей среды и выстраивания специалиста до требуемого уровня.

Успешные технологии управления знаниями и развития интеллектуального капитала компании осветили представители ОСАО «Россия» - начальник департамента по работе с персоналом Ольга Казарезова и руководитель проекта «Центр развития и обучения» Анна Борисенко. По словам г-жи Казарезовой, всего за год ее работы в компании сменились 50% руководителей подразделений, и главной задачей стало обучение новых сотрудников, а не рекрутинг как таковой. Г-жа Борисенко подчеркнула, что процесс (обучение) ведется преимущественно в дистанционном режиме, кроме случаев, когда в целях выработки кросс-функциональных контактов совместно обучаются резервисты различных функциональных направлений. В целом, в компании применяется уже отмеченная в докладе г-жи Груман-Навот формула обучения «70-20-10», где 70% времени тратится на решение реальных задач на рабочем месте, 20% обучения ведется совместно с более опытным сотрудником (наставничество, коучинг, менторинг и тд.), 10% - отводится на семинары и тренинги.

В заключительной части XV Юбилейного HR-форума выступил Сергей Щербаков, начальник управления персонала ЕВРОЦЕМЕНТ груп, который продемонстрировал эффективный опыт налаживания коммуникаций внутри компании. Работа ведется по трем основным направлениям: информирование, получение обратной связи, развитие корпоративной культуры. Информирование подразумевает ежеквартальные совещания с высшими и средними руководителями Холдинга (до уровня среднего менеджмента каждого завода), встречи в коллективах, ведение информационных стендов, создание корпоративной газеты и корпоративного портала. В целях получения обратной связи используются: ежедневный мониторинг ситуации на местах, встречи руководства и сотрудников, целевые поездки руководителей холдинга на предприятия, социологические исследования. Последний пункт – развитие корпоративной культуры – предполагает проведение ежегодных конкурсов среди предприятий и сотрудников, их награждение, организацию корпоративных праздников и культурных мероприятий (например, массовое катание на коньках или пешеходные экскурсии по городу), проведение адаптационного курса для новых сотрудников, акций по развитию межличностных отношений и многое другое.

XV Юбилейный HR-форум завершился торжественным награждением активных участников и фуршетом, в ходе которого делегаты и докладчики смогли пообщаться на волнующие их темы в неформальной среде.

Организатор мероприятия – компания AHConferenes – благодарит всех партнеров и участников.
Будем рады видеть Вас на следующем, XVI HR-форуме!

--
За дополнительной информацией обращайтесь:
Кузнецова Татьяна, PR-менеджер, + 7(495) 790-7815; tkuznetsova@ahconferences.com